国外的沃尔玛，国内的海尔，都是在供应链上做的比较完备的企业。进入21世纪以来，许多企业都在供货时间管理、经销供货分级、物流仓储上进行供应链战略性优化，实现更高的ROI目标。

　　供应链包括需求、生产、采购、物流、计划等多个环节，它是搭建在供应商与顾客间的关系桥梁。从短期来看，供应链优化应该更偏向于物流和生产计划方面的优化;而从长期角度来看，作出企业年度的供应链计划，必须包括供应、制造、配送和库存等多方面安排。

　　标签化处理，P & G不同管理库存方式的交叉运用
　　
　　宝洁(P&G)属于中国最大的日常消费品公司，货品繁多，种类丰富，他们在材料供应商也有自己的一套管理系统。针对采购的材料，他们往往会进行分类标签处理。首先，进行初步的材料划分：其中A类品种占总数5-20%;资金占60-70%;C类品种占总数60-70%;资金占<15%;B类介于二者之间。

　　其次，这样的采购策略还需要更深入的产品细分，具体的操作手段。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占生产材料的80%，他们适合采用供应商管理库存(VMI)的方式来下达采购订单和管理库存。效果：节省材料的下单和采购成本;实际的材料采购提前期只是检测周期，库存由30天减少到0。

　　对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料以及价值不高但存储空间很大的材料适合采用压缩供应链时间的方法来管理材料供应。效果：结合对存储过程和运输过程的改变以及延迟时间和检测时间减少，总体提前起最后减少了18天(四分之一的提前期); 材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。

　　宝洁在材料供应的管理上，采用多标签化、多手段化，实现ROI的目标：“在增加利润的同时，提高顾客服务水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”。

　　兰亭集势供应链不完备，自身ERP系统存在的若干问题

　　兰亭集势是在纽交所上市的“中国外贸电商第一股，该跨境电子商务企业在纽交所挂牌当日便暴涨22.21%。但为什么这样一家拥有辉煌历史的外贸电商企业，却在近年来屡屡出现股市滑坡，资金链断裂。而就在去年9月份，流出兰亭集势资金周转困难，拖欠员工工资的新闻，离职员工达到500人次。
　
　　兰亭集势遇到了巨大的困难，其中最重要的两个原因是产品同质化严重以及供应链的不完善。大部分产品缺乏品牌特色，同类产品较多，往往同一造型不同款式颜色的产品都能占据慢慢一整页界面，给了客户极差的购物体验。而近年来屡屡走低价策略，供应商的利润空间越来越少，这也造成了许多优秀供应商的流失。

　　近些年来，虽然兰亭集势在供应链上拥有一套自身的ERP管理系统，负责整个产品的供应链，包括产品图片上下架、形成订单、产品配送、入库等。但是，这中间还是有许多的问题存在。

　　首先，缺乏产品整体统筹以及战略定位。如果最初的目标是针对小而美，重点突出的货品，那么在供应链上应该更加偏向于个性化、特点鲜明的货品。但是像现在一样的多类型多领域货品，那么应该是详略有分，产品标签细化。但是LIGHT IN THE BOX 还是按照传统的ERP管理系统，所有货品都是按照一套体系，不免会造成更多的沟通人力成本以及工作负荷，ROI转化率较低。

　　其次，在采购上，不积压库存的方式也带来了一定的弊端。一形成订单，兰亭集势的跟单经理就会通过电话联系你，督促你在规定的时间内，完成货品的交接。客户在线下单——跟单经理采购——供应商物流配送，这样一套基本不积压库存给供货商造成不小的压力，多频次少批量，供货商在生产上往往没有明确的数量以及搭配方案，每天还需要花费大量时间在订单的跟踪。采购商应该更多结合货品的月销量以及季节性变化，来科学化地采购产品，在减轻库存负担的同时也要减轻供货商的压力。这也是由于商品品类太多而造成兰亭集势的困境。

　　最后，货品灵活性供应较差。这个也是根据第二点更细化后的结果，考虑到顾客的购物体验，LIGHT IN THE BOX往往要求你在4-5天内完成货品的供应。而有些小型公司单品较少，他们往往在货品供应商不能实现更加的灵活性。这也是兰亭集势在采购上需要更加优化的地方。

　　实质上，供应链的优化更多的是偏向于人力优化、时间管理优化。如何用最优的人力，合理安排时间，来解决生产、采购、物流配送等一系列事情。P & G与兰亭集势比较相似，结果差距比较大，供应链是其中的一方面，还有其他方面的差异也是值得我们思考的!