大概一个月前，朋友圈里都在刷顺丰上线了类似“闪送”的新产品 ------“同城急送”。回想了今年元旦后(2018年1月3日)应黄赟总之邀，与顺丰同城事业部核心团队在深圳的那次沟通，没想到还真是或多或少影响了顺丰一些的决策......一时兴起翻了翻本子，回忆起很多当时沟通的细节。

　　当天下午聊了很久，晚上回到酒店后梳理下思路，整理了四个主要的问题。上周日在公司待着恰好有时间，再次循着这四条简单的记录展开来扯扯：

　　一、同城事业部是不是只做能挣钱的事情?

　　这里说的挣钱的事儿是指：顺丰同城事业部当时做的主力业务-------类似肯德基这种类型客户的配送。这种业务的本质逻辑是：“出卖运力给超级大客户使用。”

　　此类业务的优点如下：

　　单量大，适合养团队。

　　客户有自己的网上下单体系，与超级平台(美团、饿了)合作的心态很纠结(一方面有增量，另一方面又怕流量完全被平台控制)。

　　合作的早期给的起钱(单价高)。

　　缺陷隐患如下：

　　客户体量过大，很难有议价权，且客户为了自身安全也不会纵容一家独大。

　　随着竞争白热化，必然有不计其数的蚂蚁雄兵(灵活的中小型配送公司)入局，必然会陷入降价，甚至恶意杀价的局面(落地配行业十年发展足以佐证此观点)。

　　基本没有品牌溢价。因为服务链条很短(都是不出商圈的即时配送)，大公司的网络优势荡然无存(护城河没了)，要近距离与灵活的竞争对手打肉搏战，不但优势不明显还会有很多劣势和短板被放大。

　　顺丰的金字招牌刚开始在拿客户的时候是有用的，但时间一长，客户的物流总监冷静下来对着配送数据一看，必然会发现顺丰相对于其它配送公司并不会有什么本质上的区别。再加上顺丰本身的一些问题(保险足额交)导致成本要高于其它灵活机动的竞争对手，挣钱的生意在这也变成了亏钱的买卖。

　　所以当时我的论点是：虽然类似肯德基这样的业务会随着新零售的火爆再冒一些出来(比如现在大火的瑞幸咖啡就是顺丰在送)，但这种业务一定会慢慢的陷入低毛利的陷阱，况且顺丰在当前的价格都亏损，未来盈利也不会太乐观。所以，我觉得只做一个运力输出方，是没有大的价值和前途的(盈利趋向若一直不好，极有可能会被砍掉)。要做互联网平台，做本地生活服务的连接者。

　　二、接下来做什么，还有机会么?

　　承上，做运力服务的互联网平台，做本地生活服务的连接者。

　　一说到这个领域，没办法回避一定要聊闪送。哥几个习惯性地抛出了一个观点：“闪送做得已经很好了，还有机会么?”我的回答很干脆，“对于顺丰而言，机会永远都有!”

　　原因如下：

　　闪送确实是即时送业务的领导者，但也只是在部分城市很强。还没有达到一统天下的程度(统治力，个人认为还不及滴滴入场代驾前，当时在细分领域里如日中天的e代驾)

　　UU跑腿、点我达、达达都是很强的割据实力。甚至快服务在自己的根据地也活得欣欣向荣...

　　在打车领域即便强如滴滴，也要面对准备并不算充分的美团打车的强势冲击。

　　所以，对于真正的巨头而言，机会一直有!虽然现在进场不算早，但恁是谁也不能说晚了。

　　我个人一直有个观点：“同城即时送市场的盘子应该不算大，这个细分领域未来极有可能是美团或顺丰从不同的域降维打击下来，进而完成统治的。”

　　当然对于顺丰而言，一个日均百万单左右的细分市场应该还不足够填满其同城事业部的胃口。所以，顺丰应该是利用这个进入互联网行业的机会，做更多的本地生活服务的连接，争取把更多吃、喝、用的需求多多益善地纳入进来。

　　还想说以前在联邦快递的那个段子，公司的美籍顾问总是自豪得跟我们说：“在美国，发快递不是说“发快递”。大家都是说我要去fedex一下。”

　　所以，我也鼓动性的说了个愿景：“在中国，未来所有想让物品位移的诉求(发出去、买进来、同城的、异地的、国内的、国际的 ...)，人们都会打开手机，使用“顺丰家”APP，然后就都可以搞定!”

　　三、为什么多年积累的用户数据没起到作用? 如何用?

　　这个问题其实困扰了很多的物流公司，以前落地配联盟一开会，就有人说：“我们是守在金矿上要饭;放着大量的用户数据不会用，却挣点儿苦力的钱!”这个其实蛮正常，物流公司若组织、人员不升级是不可能干得了互联网公司的活儿的...

　　思路不对，场景不对，切入点也不对......撬动C端客户的需求谈何容易?顺丰每天服务千万个包裹，十几年下来当真是积累天量的数据。要怎么用起来呢?随便扯扯其中的逻辑和套路：

　　(一)地推

　　早期推出同城急送产品的时候，顺丰大网的快递小哥在每一个企业客户处取件、送件时可以向客户推送这个新产品(彩页、券、免费体验的权益...)。闪送的客户群体里，CBD写字楼里的众多小B是基本盘;顺丰没有急送的服务，客户只能用其它的服务，现在有了，应该能转化一部分吧?

　　(二)叠加

　　单量有一定规模后，再适时地推出新业务进行叠加比如代购、跑腿甚至精品外卖.....

　　当然，还可以与瑞幸咖啡、百果园这些线下的IP联合推一些活动，让用户逐步适应有顺丰参与的“生活”。

　　(三)打通

　　逐步打通大网快递的app用户(A)和本地网app用户(B)。努力让所有使用顺丰服务的用户转到线上使用APP，再让所有使用APP的用户向一个综合的大应用(顺丰家)上归集，使用A业务的，也会使用B业务，反之亦然...

　　这些数据只有全部被赶到线上，才有意义，才有被二次利用的可能。顺丰只有全面的互联网化且充分地融入进用户的“生活”，才有全面激活巨量的沉睡用户的可能。

　　四、路径?关键点?烧多少钱?

　　(一)怎么打

　　先花钱，打市场!很多成熟的地区，目标用户已经被教育过好多年了。顺丰进入的关键战役就是如何袭夺用户?可以简单粗暴的推几个活动：

　　有顺丰账号的快递用户，给发免费试用的券

　　第一年里，每个月都推几次半价的推广活动

　　坚守极端天气、年终岁尾不恶意加价的策略。

　　核心原则就是把用户抢过来，把流量烧起来。

　　(二)烧多少钱?

　　综合考虑订单量、成本、定价、补贴、新增团队五个要素，带入数据模拟测算下，第一年最多烧8-10个亿。但只要这一仗能赢下来，花这些钱绝对是超值的。

　　(三)如何说服王卫总?

　　这是这件事的关键点，王总在整件事里即是投资人又是最终决策人(CEO)，能不能描绘出一个让王卫总“燃”起来的愿景及未来是至关重要的。

　　做，风险真的很大;不做，天花板就在眼前。王总需要的还是团队能给一个清晰的思路和全力争胜的信念!

　　五、感悟