不到一个月内，两件冲上热搜的大事，都与阿里有关：一个是阿里新零售的标杆——盒马，全部关闭了x会员店；一个是阿里云发布的大模型，在国际上引起巨大反响。前者标志着阿里推崇的新零售开始收缩，后者展示了阿里在AI领域所取得的巨大成就，这背后是阿里集团的战略转型——从传统电商老大逐渐向科技巨头迈进。

　　一、新零售息鼓

　　盒马，曾经是阿里的“新零售一号工程”，背靠着阿里这座大树，通过打破传统商超的格局，以独特的商业模式，在业内外备受瞩目。然而，8月5日，“盒马会员店即将全部停业”话题一度冲上百度热搜财经榜，推上焦点新闻，曾经斥巨资打造的会员店业态，即将消失在盒马的系列门店中了。

　　成立九年的盒马，在烧光了阿里100亿之后，从"新零售标杆"到了不得不“断臂求生”的地步，这意味着，阿里新零售战略的一颗重磅业务，已经到了生死转折点。

　　盒马从成立以来就没赚过钱，主要就靠阿里巴巴输血，10年前，阿里CEO张勇对侯毅说：“你大胆尝试，钱的问题我来给你解决。”2016年，阿里给了侯毅10个亿，让侯毅启动盒马，后面几年阿里陆续又追加投资，这8-9年差不多投了100多亿。

　　但盒马X会员店从雄心勃勃的扩张到如今黯然退场，在阿里新零售的版图中激起了层层涟漪，对其战略布局、业绩表现以及品牌形象都带来了不小的冲击，在阿里新零售战略布局上撕开了一道不小的缺口

　　阿里原本期望通过盒马X会员店，在高端仓储会员店领域分得一杯羹，如今，这一重要拼图缺失，使得业态布局出现断层，削弱了阿里新零售在中高端市场的竞争力，同时，盒马X会员店的长期亏损以及最终退场，也对阿里造成了直接的经济损失

　　总之，盒马X会员店的溃败，不仅撕裂了阿里新零售的高端版图、吞噬了利润与份额，也重创阿里品牌公信力，让消费者对阿里新零售的创新能力和运营能力产生质疑。

　　面对盒马X会员店的折戟，阿里站在了战略调整的十字路口，不得不以“收缩止损、聚焦生鲜、下沉深耕、供应链再造”的紧急调整来止血换生，这也为整个零售行业敲响了警钟。

　　其实，近年来，阿里转移核心战略重点，与新零售有关的业务在全面调整中，以约131.38亿港元出售持有的高鑫零售全部股权，以亏损93亿元的代价，将所持有全部银泰股权出售，新零售终成昨日黄花。

　　阿里的新零售时代或许结束了，但整个新零售市场正在从早期的探索阶段，逐步迈入深度融合、精细化运营的新阶段，不再停留在表层的数字化展示和前置仓模式，而是深入到供应链协同、商品策略重构、用户体验重塑等核心环节。

　　盒马是否会被阿里卖掉，一年前，曾被传将“易主” 给华润或中粮，尽管事后证实这只是不实消息，但这已足以暴露它在阿里体系内处于相对边缘的位置，未来的盒马，不可能在阿里得到巨额的投资了，一切都要自己来。

　　盒马一直在试验不同零售业态的门店，试图通过这种不断的试验，探索出一条适合盒马的特色出路。目前宣告失败的X会员店，曾在盒马内部有第二增长曲线的期望。

　　沃尔玛旗下的高端会员制仓储式超市山姆，借精准的中产客群定位和独特的会员体系，取得了巨大成功，盒马就是其中积极的学徒之一，对标山姆的X会员店业态就是学习的成果。

　　在商场上，从来没有任何一套成功模式被照搬抄袭，对标国外名店，学习别人的经验没有错，但重要的是要附合中国特色，按理盒马拥有深植本土市场的基因，更懂中国消费者的需求偏好。

　　然而，盒马有照搬之嫌，比如盒马会员店此前对标Costco，采用大包装模式，但忽视了中国消费者对“小份量、近场便捷”的需求，与中国家庭结构存在错配，因此，要想成功，只模仿外资不行，还需要中国式创新。

　　痛定思痛，盒马不再盲目追求业态的多元化，而是集中资源发展核心业务，退出会员店业务，将更多资源投入到盒马鲜生、盒马NB（邻里业务）两大核心板块，并抢占当前下沉市场品质商超升级的窗口期和市场先机，在二线及以下城市快速发展。

　　盒马鲜生和盒马NB的组合，更契合中国消费者高频、碎片化的消费习惯，更贴合本土消费习惯的业态，前者聚焦社区生鲜，后者以硬折扣模式覆盖高频刚需。其本质是放下“中产梦”，转攻“穷人超市”。

　　NB店，也就是硬折扣店，有穷人超市之称。盒马NB的前身可以追溯至2021年成立的盒马奥莱，起初定位是为盒马鲜生、X会员店清理临期和大库存商品；到2022年，盒马奥莱业态正式升级为硬折扣店。

　　目前的情况是，消费者愈发倾向于保障生活基本需求的“刚需型消费”，在这消费趋势影响下，盒马加速扩张硬折扣业态“盒马NB”，今年6月，盒马鲜生在南京句容和宁波慈溪的江浙县级市门店正式开业，同时还与烟台龙口的龙湖天街签约新门店，正式拓展北方省份的县级市场。

　　不可否认的是，硬折扣业态的入局者越来越多。美团于近期正式启动自营超市-线下折扣店的招商工作，京东也在近期被传将在江苏宿迁——京东集团董事局主席刘强东的老家，落地首家京东折扣超市……盒马NB面临的竞争是一场马拉松。

　　零售之争，其实是供应链之争，盒马，拥有自身的供应链体系，但并不完美，比如盒马推行的"日日鲜" 模式，使得生鲜产品损耗率攀升至8.2%的高位，显著高于行业常规水平。盒马黯然退出会员店战场的背后，原因固然很多，比如定位模糊，商品同质化严重，价格策略混乱，但最重要的原因则是商品力的问题，其背后是供应链的问题

　　出身于阿里的盒马，其供应链或多阿卡少依赖阿里生态整合，缺乏自建垂直体系，导致生鲜损耗率高、非标品占比大，成本控制远逊国际巨头。山姆中国年采购额超千亿，可压价至行业最低，国际巨头采用“全球统采+区域配送中心”模式，品控与响应速度都较好。

　　山姆和Costco的成功，是30年供应链积累的结果，而盒马的转身，或许正在为中国零售探索一条更适配本土市场的路径，不再在别人的赛道上当陪跑。中国零售的竞争不再是"谁更像山姆"，而是"谁更能读懂中国厨房"；从来不在流量入口，而在供应链深处的沉默耕耘，终极则是回归商品本身。

　　盒马的改变，本质是零售企业从“规模扩张”转向“效率优先”的缩影，在零售行业，规模扩张必须让位于盈利模型的可复制性。近两年，盒马陷入亏损泥潭，累计亏损规模突破40亿元，盒马需要放下了服务“中产”的狭隘执念、暂停业务模式的自嗨创新，通过走平价路线实现盈利。