另外，经销商的选择会影响到品牌商对销售渠道的掌控力度，这对品牌商而言是一种供应链战略层面的考虑。品牌商可能会选择主要区域本地经销商+次要区域平台经销商+次要区域本地服务商的形态。

　　总的来说，经销商在新零售的大背景下存在较大的不确定性。

　　新零售的供应链 – 物流服务商

　　新零售下的物流服务商，整合的压力较大，技术创新的动力较大。

　　中国的消费市场幅员辽阔、业态众多，消费升级的趋势在不同区域、不同人群有着不同特点。物流服务商承载了交付环节的消费者体验要求，中国这样消费市场的特点，对物流服务商既是挑战也是机遇。

　　近年物流行业蓬勃发展的一个重要原因是电商的发展，在电商推动新零售的趋势下，物流服务商必然跟随发展，网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效率的提升都是可以预见的要求，因此整合或协作或将是一种趋势，比如：区域化运营向全网运营的转变、分段业务向平台式业务的转变、仓储运输服务向供应链运营服务的转变、单纯物流服务向分销业务融合的转变，等等。

　　在当前物流行业的发展驱动力中，新零售端的传导只是其中之一，物流行业的内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力正在变得日益明显，这方面的分析论述已经很多，不再赘述。

　　创新的技术应用，毫无疑问将成为物流企业升级的关键，在上文提到的整合或协作趋势、内部竞争、成本优化、为上下游提供价值等方面都将起到极大的支持作用。我们已经看到菜鸟、顺丰、京东在机器学习、运筹优化方面的大量资源投入;美团使用机器学习+运筹优化实现送货效率的提升;日日顺、安得使用网络与运输优化工具取得的效益。在技术方面的投入，将会成为物流企业将来的重要护城河。

　　新零售的供应链 – 品牌商/生产商

　　新零售下的品牌商/生产商，面临的供应链响应度和柔性挑战较大。

　　品牌商/生产商是新零售供应链的供应来源，其总体的供应链战略应当是建立需求驱动的供应链。

　　品牌商/生产商供应能力通常依赖于工业现代化下的大规模生产。而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品质的产品，因此并不能很好的以较低成本支持：1. 定制化生产; 2. 小批量、多批次的柔性生产; 3. 新品的快速投产。而以上三者，恰恰是新零售下消费者体验的需求。

　　现代工业是一个体系，包含了生产设备、设计、工艺、材料，以及相应的管理思想，这个体系的改变是存在巨大挑战的。比如人们曾经对3D打印报以改变工业的期望，但是3D打印最终无法大规模普及，因为对于大多数的产品应用，3D打印的质量、效率和成本均无法达到传统生产水平，因此有限的用在特殊的行业，如航空发动机、医用假体产品等。

　　在现阶段，零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易，但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。因此，当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变，其具体方式可包括：

　　1)与零售商/经销商进行深度的协同，例如：

　　产品设计：根据零售商的消费者洞察来设计产品。

　　需求预测：协同的Sell-through、Sell-out的预测。

　　供应计划：针对零售商的市场活动安排提前保障货源，协同制订新品上市计划。

　　库存补货：直接使用零售商/经销商的物流仓储设施，对终端进行主动补货。

　　2)减少各种提前期，例如：

　　产品模块化设计：减少产品开发周期，减少供应商开发周期，减少生产周期。

　　采购提前期：中长期预测为采购提供支持、稳定的供应商关系，JIT模式。

　　延迟生产策略：以通用的WIP来支持成品的柔性生产。

　　一揽子计划同步优化生成、各类计划的滚动频率加快、生产冻结周期缩短。

　　在未来，生产商或许可通过工业4.0实现全数字化运营，以模块化的生产线和产品为载体，为新零售供应链在供应端提供更多柔性。

　　结语

　　新零售有美好的未来，也面临着风险，比如宏观政策的影响(国家是否持续支持巨头经济?)、宏观经济的影响(是否会有经济下行造成消费升级趋势的变化?)。新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程，无论是支撑美好的未来，还是应对潜在的风险，都有供应链管理的用武之地。这里孕育了无限的可能，对供应链人来说，这是个美妙的时代。

　　供应链管理来自实践也用于实践，脱离具体行业、具体企业而谈供应链是空洞的，这里只是蜻蜓点水式的提出了一些基于当下信息的思考，仓促之间，浅尝辄止，博君一晒，还望勿怪。