第二类是国内领先的民营企业，以华为、阿里巴巴代表的企业，是中国较早且主动向国际学习的民营企业。在它们所处的行业里，国际竞争往往是白热化的、惨烈的，来不得半点马虎，必须得扎扎实实地把供应链做好做强。

　　第三类是大型国有企业，尤其是资源型的企业，这类企业因为坐拥资源、资金富足，为了与国际接轨，他们往往较早地、非常主动地向先进企业学习管理，并且也敢于尝试。但很多资源型的国企在学习的过程中往往形似而神不似，好比“东施效颦”，组织架构虽然调整了，但是内部的管理方式和思路还是沿袭老的方式，最后成了“四不像”。判断是否是“四不像”，我们只需要观察一下采购组织的具体工作内容。

　　我们可以将世界级采购组织的工作内容分为两大块：战略型采购与供应管理活动、运作型采购与供应管理活动，它们各自所包含的具体内容如图所示。

　　企业在战略型活动上所投入的精力越多，采购与供应管理对企业的“价值增值”的比重也就越大;相反，大部分的企业在运作型活动中投入了90%以上的精力，它们对供应链的“价值增值”就十分得有限，只能做一些辅助其它部门的所谓“后勤”工作。

　　通常来说，世界级采购组织中，战略型工作活动所占的比重至少应在60%以上，而从事战略型采购与供应管理人员在公司内部的级别也相当高。例如，在世界500强里，一位核心物料的战略采购负责人可以匹配到采购总监的级别。为了能够对供应市场进行详尽的分析，这类人员往往是从公司的技术部门里挑选出既懂产品又具备市场眼光的专业人士，为了能吸引住这样的人才，他们待遇和薪资往往不菲。

　　近年来，越来越多的从事采购供应管理的高管成为了企业的CEO，如通用汽车的现任CEO MaryBarra之前便是通用汽车的全球采购及供应链执行副总裁，还有从一线采购员做到沃尔玛现任CEO的 Doug McMillon。这从一个侧面反映了，采购与供应管理人士在企业里所发挥的价值越来越多地得到了关注和体现。这对从事采购与供应管理工作的专业人士来说，也是鼓舞人心的好消息!