我们来着重讲一下线上链路，线上部分现在呈现出几个趋势。
第一，为了能够更快到达消费者，要做更多的前置仓。
在前置仓的应用方面有两种方式：
一是把门店变成可被调派的仓
这就要求你的货品和库存必须实现精细化管理和可视化，你要知道消费者周围哪个门店/仓是有货的。
但是各位可以想一下，这里面最大的问题是什么?目前很多品牌的经销商之间用的系统是不一样的。
这样的割裂就导致你在做前置仓的时候库存可能爆增。当前置仓从10个变成1,000个的时候，就增加了100倍。
要是每个仓都有库存的话，库存就会增加1,000倍。要降低每一个前置仓的库存，就必须打通系统实现相互之间的调货。
第二种应用是仓的共用，也叫跨界共用
本来这个仓只是做米、油，在空闲时候是不是可以放一些异业的商品?
比如一个服装品牌可能会跟中粮在各地的前置仓发生关系，而这就要求管理变得非常精确，所有仓都实现数字化。
第二，在末端实现多元配送方案。
因为消费者不一定都喜欢将货送到家，有的会选择去驿站自提，也有快递柜，等等。
现在菜鸟正在发展“菜鸟小盒”，是放在每家门口，可以伸缩，用指纹或者扫码打开，平均可以放两个包裹;以后也可以做到可调节温度的，热的冷的都可以保存在里面。
以后驿站也不仅是消费者自提的概念，它也可以送货上门，再顺便做一点商业或者服务的话，发展空间就更大了，因为每天有这么多的流量，频次又很高。
如果你能够很精准地知道消费者可能需要什么，而自己的产品又能恰当地搭配上去的话，或许就能发展出驿站+商业的模式，成为第一个吃螃蟹的人。
七、新零售时代供应链痛点的解决顺序
我们建议商家在解决供应链痛点时，分三个阶段来做。
第一，打通线上全渠道
因为线上的数字化已经相对成熟，订单、库存、货品、销售等都已经实现数字化了。
品牌商要做的就是先把阿里体系内的各个环节打通，比如天猫、淘宝、零售通、大润发这些。然后把京东、唯品会这些淘系之外的环节打通。
这里面涉及品牌商组织调整的问题。因为过去组织内有不同的人分管不同的平台，彼此之间不通信息、数据，甚至是竞争敌对的关系。
第二，线下链路数字化
目前线下很多门店跟渠道商还没有实现数字化，品牌商根本不知道他们在做什么。
我接触到一些品牌商，他们的供应链开始数字化以后，就帮助渠道商做数字化升级。
这样做有几个好处：一是系统是完全按照品牌商的意愿来设置的，所以品牌商一定是最大的受益者;
二是有利于培养品牌商和渠道商之间的同志感情，因为在他最艰苦的时候你协助他做了升级，以后很多事情就好商量了。
第三，线上和线下打通
先实现信息交互，做到可视化，然后实现可调配。可调配的问题就在于物权的动态管理，这又是一个大问题。
有一些快消品牌，他们打通了猫超和天猫旗舰店，整合为全渠道一盘货，使得库存周转率大幅上升，缺货率大幅下降。接下来还可以打通大润发、零售通等环节。
我们发现这一部分并不好做，到现在也没有一个成熟的解决方案，所以需要大家抱着试验的心态去不断尝试。
八、“用户全旅程运营”替代本位主义
我发现，很多公司虽然在做数字化转型，但是分数在不同的本位主义之下的。
比如销售，一个人专门负责智慧门店的研发，一个人运营App和官网，一个做电商，维新又是另外一个人来负责运营，他们分属不同的团队，由不同的人管理，因此数据根本没有打通，都是独占的，也就不可能形成合力。
再往外扩延还有一堆问题：是产品主导还是销售主导?谁来主导产品研发?供应链要不要参与讨论?
在这样的情况下，我觉得可以考虑以“用户全旅程运营”的概念来统合各部门的本位主义。告诉各个部门，要从产品思维变成用户思维，从渠道思维、销售思维迈到用户运营思维。
用户运营包括什么?从用户跟我们接触的几大环节——了解、认知、接触、互动、交易、反馈、服务、复购、共创——着手，思考价值的重构、流程的重构、能力的重构。
比如交易的流程重构，这是大家最关心的，能够产生现金流的环节。
我们来看看目前交易的流程到底是不是最佳的状态呢?通常线上会以为自己的客户跟线下是不一样的，但如果把数据连在一起就会发现，其实里面有百分之几甚至一半都会线上线下同时购物。
这意味着，让消费者能够在线上、线下流通，是一个很有效的提高交易额的方式。这就需要把线上、线下的流程重新梳理一下，打通信息和数据，让消费者可以在多点接入，享受到一致的购物体验。
再来看看能力重构。良品铺子提出了新鲜度的概念，就是说果仁生产出来后在第一个月吃跟在第七个月吃的口感、味道是完全不一样的，越久就越不新鲜。
有没有办法让消费者吃到最新鲜的零食呢?如果要做到这一点，就必须打通整个链路，从新零售到新制造、新供应链，全都要打通。
这是一个蛮激励人的实例。虽然并不是要求各个行业都要做到这样的协同，但是如果连日常生活的零食都可以做到这样的极致新鲜，那很多创想将成为有可能实现的事情。
