自负盈亏后，关于盒马盈利的叩问声越来越大，在大战略之下，这些投入都是盒马先要经过的难关，新物种的盈利也不是当下盒马就能回答的问题。

　　盒马会成为什么?

　　摆在盒马面前的新难题，其实是如何平衡各业态。

　　过去失败的拼图板块，无一例外，虽然由供应链在背后构成联系，但是在需求层面上，小盒马们却都像是在孤军奋战，看似是在做补充，但是协同效果却不明显。有待观察，几乎是盒马所有业务开始前外界的定语，其实也反映了，每一次人们都在把盒马的新业务当成了独立的个体，但事实上，它们更应该处在一种共生关系中。

　　过去试水的大部分零售业务都在被放弃，保留下来的主要也是盒马鲜生、盒马X会员、以及最近崛起的盒马奥莱店。

　　它们之间的共同点也很明显，和互联网的迭代玩法不同，被留下的“盒马”们其实更加偏向于实体零售，在互联网基因的加持下兼具传统零售的特点，并且多数已经有成功的案例，而且多以产品见长，利用价格优势吸引消费者。

　　以X会员店对标的仓储会员制超市为例，其中的典型玩家Costco，就是仰仗海外供应链，选品方面注重量大价优，注重线下经营，线下消费体验良好，而山姆强调人无我有的差异化竞争，对供应商精挑严选，注重供应产品的差异化，同质产品即下架。上海的X会员店同样也顺应它们优质低价的特点，结合本地化运营。背靠盒马村，利用本地供应链，本地产业链提供具有本土特色的活鲜和小食，同时也在打造自有品牌引流。

　　按照盒马的发展策略，一个业态成功后，随之而来的就是不断增加门店数量，提高门店网络密度，并从一、二线城市的核心城区，最后向郊区以及下沉市场渗透。目前盒马鲜生布局主要还在一二线城市的黄金区域，能够很好地满足当地消费者对于商品品质和到家服务的需求，新业态则被用来做下沉市场的开路先锋。

　　从对盒马mini到改造后的盒马邻里，再到盒马生鲜奥莱，虽然公司在尝试不同的业态，但是其背后均是以盒马供应链、数据化等核心能力作为依托，以满足不同层级消费者的多样化需求，可见盒马也在想办法发挥过去在供应链搭建上付出，想办法用小而轻的方式覆盖更多的地区和人群，试图利用对线下的改造换取收益。

　　在这种逻辑下，那些愿意押注盒马的人，反倒是看中了过去它所走的弯路。新零售的未来指向哪里，没有人知道答案，在这种情况下，已经排除掉部分错误答案的盒马，至少在基本面上，没有闪失。

　　对比过去的线上为主，线下为辅，在盒马的新战略里，线下的重要性其实是在被抬高，如果说过去的盒马是侧重“新”强调对零售的数字化改革，那么现在的盒马也许更像是走进了下半场，偏向零售一端。