刚进入2021年时，方洪波在年会上直言忧虑，“美的会不会错失下一个时代。”增收不增利，官方解释是产品结构不对，相较于单纯追求收入规模，美的将优化各个条线的产品结构被推向正位。去年年报中，美的多次提到旗下高端家电品牌COLMO，囊括空调、冰箱、洗衣机等大家电，还包含直饮机、洗碗机、微蒸烤等中小家电，由此可知，追赶并超越130亿元销售额的卡萨帝，是美的培养COLMO的根本目的。

　　一季度刚过，国内彩电、空调、冰箱、洗衣机四大品类零售销售额同比下降14%，传统厨电产品销售额同比下滑7%，C端消费市场的疲态尤为明显，向B端进发成为玩家们的共识。

　　美的发力机器人、新能源、智能楼宇等新业务领域；另一边的格力也在2021年报中将自身业务分为消费和工业两大领域，将未来的增长希望寄托在高端装备、新能源、再生资源循环。但众所周知，前路茫茫，突破B端注定是一件变数不断，且短期内难见成效的苦差事。

　　02  从薄利多销到推高卖精

　　44岁时，詹姆斯·戴森注册了戴森公司，从吸尘器，到吹风机，这家公司的产品在中国掀起了一阵旋风，根据世界银行的报告，中国中产阶级数量早已超过3亿，而戴森在中国的拥趸，93.9%为较高消费水平人群。

　　外观的时尚加上自我标榜的发明家精神，戴森在产品研发上的高额投入、核心的数码马达和气流技术让乔布斯赞赏，以至于公司被称为“家电行业里的苹果”，虽然产品结构比较单一，但市场竞争力极强，大部分利润来源于主打的一两款产品。

　　国内的家电企业无不想成为第二个戴森。中国制造业发展多年，多数是复刻海外产品，从1900年代美国人开利发明空调，到1974年合肥天鹅空调器厂生产出国内首台空调，作为工业化的产物，空调产业转移范式上，往往是美国输出原始技术，日本输出当代技术，而中国企业作为技术的追赶者，再对产品功能上进行迭代和微创新。

　　尽管技术路径不断演进，但家电行业标准化程度高，基础原理及构造已基本固化，例如空调的核心部件无非是涉及压缩机、电机、电驱系统、热交换器和膨胀阀，所谓的核心技术早已是通用型技术。当然，这也意味着市场的竞争格局已经基本定型，电器也从奢侈品逐渐变为日常耐用品，“物美价廉”是国内家电品牌撕不掉的性价比标签。

　　“大多数真正的高端用户从来不是看性价比。”有从业人员说道，据奥维数据显示，2021年，8000以上价格段份额提升2.6%，10000价格段份额提升1.9%。对于大多数品牌来说，高端化的根本目的是为了提升利润。戴森的净利率一直在25%以上，美的2021年报中，净利润290.15亿元，虽然在白电三巨头中遥遥领先，但净利率也仅个位数。

　　一般来说，产品的高端化往往取决于产品品牌的溢价能力，苹果连续多年被抨击“没有创新”，但即使涨价也挡不住年年热销；家电作为低频产品，无论是合资还是国产品牌，其高端化除了外观以外，消费者对其他功能点的感知并不明显，戴森高端形象深入人心，也更多是品牌营销带来的认知效果。

　　国内家电行业如今热衷用“推高卖精”取代“薄利多销”价格战模式，但前者更像是掩盖增长乏力的噱头。存量竞争里的白电产品主要靠更新换代，但产品本身的低频耐用，加上技术迭代慢、幅度小、更换成本高，这些属性并不会因为转型高端而改变。

　　美的COLMO虽然在2021年整体销售突破40亿，同比增长300%，但40亿在3434亿总营收中的占比仅约为1.1%。格力电器同样也将旗下产品划分为高中低三档，但从最新披露的财报来看，有关高端产品的营收披露并不乐观。涨价一定程度上也会直接抑制、延缓消费者的家电换代需求，原本就疲软的家电消费缺乏刺激，对于整个家电行业而言并不是利好。

　　与此同时，海尔的同期净利润为132.7亿元，虽然在营收超格力400多亿以上的海尔，利润却仅为格力的一半左右。冰箱、洗衣机和空调产品仍然占据海尔总营收的大头，长期砸下来的多元化布局并没有发挥大的协同效应，而这三类产品市场足够饱和，未来的增长空间极为有限。

　　多年以前，当雷军的云米科技喊出了打造“全屋互联网家电”的口号，董明珠多次对小米集团表示不屑，“他做他的，比如他做空调只能靠代工，而我是实实在在从品质上保证各个方面全产业链的服务。”那时她不屑与美的为伍，在中国智能制造全产业链应用大会上时，董小姐更是直言：“格力空调老大地位未来十年不变。”然而就如今的形势看，这样的底气，格力很难再有。

　　03  组织上的问题

　　“人就是员工，‘单’表面上是‘订单’，本质是用户资源，表面上是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源‘合’在一起。”

　　2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”这一概念，经历了直线式组织形式、矩阵式组织形式，再到一直被列入管理学案例的的人单合一，张瑞敏从“砸冰箱”到“砸组织”，内部改制的大锤最终落在了员工的头上。

　　在脉脉上，有海尔员工总结自家企业文化：“人单合一，即不看个人的成长和需求的增加，只看岗位价值，结果就是没有普调，不换岗、不升职则不涨薪，涨薪时不断责问价值增加在哪，每月能领到全薪简直难得。”

　　从发言上看，大部分员工认为，人单合一的本质上是考核员工、筛人，虽然把企业的关键点聚焦在用户价值上，让员工跟真正的业绩绑定，但关键是，机制到底能不能做到，组织的理想主义往往是管理层的自娱自乐。

　　何享健曾感慨，“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”二十多年前，美的曾陷入增收不利的困境，根本原因在于规模化扩张后，管理仍为落后僵硬的集权式。何享健采用分权管理模式，将统管产研销的集团公司，拆分成空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各自负责研发、采购、生产、销售等经营活动。

　　在何享健看来，制造业的核心竞争力是内部经营组织形式，事业部制变革让美的走出困境。无独有偶，十多年后家电补贴政策全面退出，内忧外患下，方洪波决定从组织架构上下手，推行扁平化管理，让普通员工和总经理之间只有4个层级，构建简单而敏捷的组织，美的再次扭亏为盈。