销售地入仓
提高物流效率，除了运输，仓库与配送中心的建设也是摆在李宁公司物流部面前的一个难题。荀卫日思夜想的是：如何寻求安全库存与降低仓储成本之间的平衡点；面对分散的生产与消费地，配送中心如何布局；产品款式、型号日益增多，怎样提高捡配时间。
李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，总面积25000平米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。集中起来，李宁公司的仓储面积共有50000平米左右。
为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然通过分拣，分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
这种新作法已试行一年，好处显而易见。在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水（配送：广东、广西、福建等省），分拨距离短、速度快。由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。
而且整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格，比小批量送到门店的成本要低很多。
安全库存
网络编制好后，零库存成了荀卫的新挑战，他直言不讳：“零库存是每一个企业的梦想，对我们也是，我们一直追求但短期不能达到。”
减少库存要在保证安全库存量的前提下，配送中心必须有一定的储存量。现阶段门对门的配送还不能完全实现，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。若是在中心城市一二类街区设销售点，不允许再增设大面积仓储。此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。
因此，李宁在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库作为目标。从仓库的内部设计上，就能看出李宁公司为了提高物流效率用心良苦。尽管李宁有很多物流指标已经达到和超过专业的第三方物流公司，但李宁公司还是发现了一项不足，那就是货物捡配时间还比不上第三方物流公司。为此，李宁专门投入巨资改造仓库。
李宁牌产品在国内市场上推出新品频率最高，现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等。在货物捡配时，要首先分清产品大类，然后根据不同的款色码上架。加之，配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断的拆箱，这些都给货物捡配带来了难度。
从货架选择上就能看出李宁在仓储设备的投入上着实花了一番心思。为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做出不同的方案，前后修改了一个月。
在李宁公司位于北京的配送中心看到，不同的货架按不同的发货需求和货品属性依次排开，工作景然有序。
信息化助力
物流之难，难在使物真正的流动起来，李宁公司选择了信息化做为助力。
2000年，北京李宁体育用品有限公司的销售额8500万美元。同年6月，李宁公司引进德国SAP的R/3软件3.1I及AFS（服装/鞋业解决方案）1.0D建立企业ERP系统。
2002年，李宁公司销售额预计达到1.21亿美元，连续3年20％的业务增长。同时，李宁公司的R/3标准系统升级到4.5B，服装/鞋业解决方案也升级到AFS 2.5B。
这两组鲜明数据之比，可以反映出ERP系统在李宁公司实施后的效果。舶来的ERP使李宁公司生产销售更加规范化、效率化，因此，尝到甜头的李宁更加不遗余力的将信息化进行到底，贯彻公司业务的每一个流程。为了配合物流系统的实施，李宁公司在ERP信息系统的基础上，配合物流实施项目对原有的流程进行调整与优化，以期达到更好的应用效果。
对于马上要上马新的物流信息系统，李宁公司并不愿透露太多。只是阐明了其意义：“通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，降低成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省的仓储面积、增加库容。我们不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。”
李宁有豪言：不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。李宁公司飞速发展的这三年，也是其物流运作发展的时期，客户对与物流的投诉率直线下降，而物流成本也一直保持在较低的水平。
做到世界的李宁，除了过硬的产品，后勤保证也是关键。物流策略是为销售服务的，配送中心的布局、流程的设计都要最快地反映市场需求，在最短的时间消除问题，通过对内部客户销售部的服务服务市场，这就是李宁人对物流的认识。
