1998年，云南国际公司获得我国政府对老挝国家的优惠贷款项目——老挝水泥厂的合资项目批准，并获该项目的控股权。经中老双方形成的董事会决定，由云南国际公司完成项目从设计、土建、设备成套、安装、试生产的全部投资阶段工作(因为此前公司已通过贷资承包形式为老挝建成了该国第一座从设计、勘测、土建、设备成套、安装、试生产至三年生产经营总承包的水泥厂)。由于新建的这座水泥厂规模比原来的大，技术、设备按老挝国家要求要最先进的，且又有还贷时间限制等要求，故对项目的质量、成本、工期要求高。公司采用了以下供应链管理模式，并分三阶段推进。
第一阶段：设计阶段。项目组(已被授权代表合资水泥厂，可视为供应链中的核心企业)，进行设计招标，邀请全国排名前4名的建材设计院投标，完成全部设计和项目预算工作。根据合理的最低标价选定其中一家设计院。
第二阶段：设计及项目预算审查完毕后进行土建及设备供应招标。土建经投标后选择了合理低价的两家曾获全国建筑企业鲁班奖(建筑行业的最高质量奖)、并通过了ISO9002质量认证的施工企业;设备招标邀请了按设备分类的全国各有关企业(含合资、外国独资企业)投包含设备制造、运输在内内容的供应标，从中分别选择了合理低价的最优的设备制造供应商。
第三阶段：完成土建、设备招投标后进行安装招标。同样以合理低价选择了最好的安装企业。
为保证上述招投标方式形成的供应链稳定，投标单位及被授标单位均按招标要求向公司开出了相应的投标保函和履约保函。(保函手段固定了协作企业在供应链中的关系，使供应链形成的管理集成化形式得以固定，从而能保证管理目标得以实现。)
供应链管理在第一阶段时，只项目组与设计院发生联系，设计院向项目组提供图纸、预算造价，由项目组的专家组对其进行审查后，项目组向设计院反馈修改意见，形成双方间的物流、服务流与信息流关系。设计院物流、服务流向项目组流动，项目组信息流向设计院流动。
供应链管理在第二阶段时，土建公司进入现场施工、设备供应商进入制造过程。设计院对土建公司进行技术交流、设计代表进入现场配合施工;同时设计院对设备供应商提供图纸及技术咨询，设备供应商组织产品生产。设计院服务流向土建公司、设备供应商流动，土建公司及设备供应商物流向现场项目组流动(项目组内国外组在此阶段已进驻国外现场);项目组信息流向土建公司、设备供应商流动，土建公司、设备供应商信息流向设计院流动。
供应链管理在第三阶段时，土建工作完成，安装公司进场，对设备进行安装。土建公司的预埋、隐蔽工程及设备供应商的安装图延伸，形成对安装公司的服务流，安装公司对项目现场形成物流。同样，项目组、安装公司、土建公司及设备供应商、设计院各环节形成信息流。
上述供应链的形成，一是使项目实施具一定程度JIT(准时生产)性质，各环节均形成工作节奏，按工作阶段规定的时间相互配合和完成工作，节约了时间，保证工期按期或提前完成;二是使项目全过程均有设计、土建、设备、安装方面的较高质量保证;三是通过公开招标，大大节约了各个环节的投资，项目通过招标投标节约的预算资金即达上百万元。由此例可见供应链管理在外经业务中所具有的广泛性和实用性，作为一个业务随国家、项目不同而具较多不确定性、项目实施过程中的中间环节也具较大不确定性的外经企业，供应链管理的应用使其具备了能充分发挥和突出自身核心专长参与国际竞争的作用。虽然外经企业在非投资类的国际招投标项目中，项目组并不象本例一样具集生产者和最终用户于一身的特点(国际承包工程的最终用户是招标者，外经企业则为投标者)，但外经企业在国际承包工程中同样可利用供应链管理组织设备供应商及国外的劳动力成本相对我国低得多、而管理集成程度又比我国建筑施工企业高得多的土建施工分包商和安装分包商实施项目。在国际招投标的承包工程中，云南国际公司同样有使用供应链管理成功实施大型世行项目的案例，但国际招投标项目供应链管理的复杂程度比上述案例相对简单，故不再作例证。
从以上案例可见，供应链管理作为现代企业管理理论具有其与现代企业经营行为相适应的特点，在国际市场上已发展为成熟的管理行为，我国企业要参与国际竞争，应善于真正做到“吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式，管理方法”，才不至于在激烈的国际竞争中长期处于劣势地位，也才能够从根本上作到与国际通行规则接轨，成为具有国际竞争能力的、名副其实的国际承包商。作为国内行业管理部门也应引导外经企业按国际承包商管理模式提高管理水平和竞争能力，而不宜简单以“实体”或“窗口”划分外经企业类型，在政策制定方面出现对不同的外经企业参与竞争条件的差别化和不当设限。
