从上海可的物流中心，看信息技术 VS 现代物流中心

2005-11-11 17:40

一、上海可的物流的变迁

2004年前	上海可的便利店的物流配送，由光明物流提供的第三方物流完成的，在光明物流的仓库区中占了1万平方米；
2004年1月1日	可的便利从内部组织力量，从光明物流中接手过来自己经营，成为了可的名下的"可的物流中心"，开始独立经营；
2004年下半年	可的开始选新址筹建可的新物流，新物流占地1万平方米，货架共五层。新老物流加起来共2万平方米，成为可的物流中心的主体，不仅将完成可的1000多家便利门店的配送工作，而且将发展第三方物流。
2005年3月	可的新物流中心正式启用。

二、上海可的物流，曾经遇到的问题

（一）上海可的物流的特点
可的物流中心负责提供上海可的的所有物流配送服务，因为可的门店发展速度之快，对物流中心的配送要求也越来越高。
1、配送门店数量多，多达1,000多家门店
2、地理范围广，遍布上海和江浙地区15城市
3、出货金额高，每天200万元
4、出货数量大，高达2万箱左右/天
5、拆零比率大，85％的商品需拆零配送
6、送货时效要求高，需24小时内送达，至少达到一天一配

（二）几个关键KPI指标的"成长"困惑
几个关键KPI指标，如库存周转率、分拣错误率、分拣速度、库存损耗率等，在优化到一定程度后，很难再进一步优化。
1、分拣错误率
拣货员在分拣过程中难免会记错分拣货位与分拣数量，导致分拣错误，理论上来讲，可以通过100％复核分拣周转箱来减少分拣错误，但是100％复核的成本太高，因此一般企业都只是复核一定比例的分拣周转箱。
2、分拣速度
要提高分拣速度，人的体力毕竟有限，所以需要通过流程优化、合理库存存储布局、最大程度减少分拣中的非增值性劳动，才能在不增加拣货员劳动强度的前提下，大幅度提高分拣速度。
3、库存损耗率
库存损耗率可通过先进先出管理方法来降低，包括减少由于货品在库内过期而发生的损耗等，但是要对先进先出法做到严格的执行，也是依靠人的经验判断无法做到的。

以上一些关键KPI指标，既是提高仓库管理效率的几个重要方面，但只靠人的脑力、体力无法完全解决。这些优化工作需要对大量历史数据进行分析、计算，才能做到科学、合理、有效。

三、上海可的新物流--新技术、新方法、新效率

新技术
于2005年3月开始启用的可的新物流中心，综合采用了以下几大领先技术：
◎HDWMS（海鼎仓库管理系统）；
◎RF（无线射频技术）；
◎CAPS（计算机辅助拣货系统）。

新方法
依赖于这些新技术，实现了多种先进的物流管理方法
◎门店实时配货；
◎ABC仓库管理方法；
◎先进先出管理；
◎业务流程重组；
◎动态存储与动态盘点管理；
◎自动复核；
◎自动装车管理等。

新效率
KPI指标有了全面改进，集中体现在：
◎分拣速度提高：由原来的90秒，到现在的40秒一家门店；
◎配货时间缩短：由24小时减至12小时；
◎人力成本下降：拣货人员由原先的40人降为20人；
◎分拣错误率减少：拣货差错率万分之二；
◎复核率提高、复核效率和准确率提高，复核率高达100%；
◎出车管理效率提高：根据电子地图计算每次出车的最佳线路，缩短路程20％；自动计算装车的容量和体积，车辆装载利用率提高15％；
◎仓库存储空间利用率提高：由过去的平面储存改为立体储存，并且实现了动态存储管理；
◎收货准确率大幅提高和过期损耗额减少：实现条码复验、批次管理和先进先出管理；
◎门店退货采用扫描枪方法，实现了无纸化操作。

四、技术-方法-效率，如何实现"可的新物流"？

■ABC分拣方法、分拣速度提高与人力成本下降
将ABC管理方法用于分拣作业过程，能有效减少分拣过程中的非增值性劳动。如果所有货品在拣货区均匀分布，每个门店拣货时，都要走同样长的拣货路线。这样，拣货员在拣货过程中，有相当多的时间是用来走路，这部分劳动是非增值性的，而只有一部分时间是用来拣货。应用ABC分拣方法，上海可的物流首先将拣货频率高的货品集中在一个拣货区（拣货频率位列前30%的货品），将拣货频率低的货品集中在另一个拣货区（拣货频率位列后70%的货品）；其次，在低频率拣货区再分高频拣货区段与低频拣货区段（同样按30:70的原则进行分类），这样在拣货时，部分门店拣货需要走完全部拣货路线，而大部分门店拣货时，只有较少比例需要走全部路线。通过流程的优化，缩短了每个门店的平均拣货路线，也即减少了拣货员用于走动的时间，从而使单位货品拣货时间下降，和完成单个门店的拣货时间减少，对人力的消耗也减少。因此，分拣速度提高、

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