流程化与信息化悖论

　　在企业中会碰到这样的一种情况，信息化上线，为配合ERP系统中的各种流程，企业制定了一系列的管理制度。但这些管理制度流程，在操作中却存在不能实行落地的事实。想来，各位读者应当有类似经历。

　　什么原因导致我们难以真正执行这一流程呢，这在企业中可能是普遍现象：

　　1、部门间的推委和扯皮。

　　每家企业都会有多余物料呆滞情况发生。或者规格不符合、或者料品较次，或者料品过量采购，或者料品存放过长，或者错误采购等等…..问题类型很多。可能归集的负责部门口径很多，但在原因未发现之前，或者说流程没有细分到不同原因不同处理方式的时候，基本上每个部门都会将球提出门去，作壁上观。而责任当头的板子，谁都不愿意落自己的头上，自然也就没有了流程的落地的一天。

　　2、流程设计过程的缺陷

　　在设计的过程中企业没有真正的考虑自身的状况，流程设计存在严重的不合理性。没有真正认识到管理流程不是软件设计问题，更多的是管理方式的调整问题。并且对于流程优化、设计的工作放到了IT部门去实现，对于流程的理解上会停留在现有流程的复制性整理和描述，并照搬到ERP软件系统中，期望能够获得很好的流程执行。

　　3、缺少不断改进，并具有足够影响力的团队

　　比如说，在软件系统中，如何将信用控制作业落地。首先要梳理客户档案，知道客户的资信情况，这需要和财务部门、营销部门进行沟通。第二要建立严格的制度，明确部门间的责任，这需要和企业执行委员会或者总经理会进行确认。第三要指导去遵守这些流程，这需要和具体的财务、营销、分支机构人员进行宣贯、培训和执行过程中控制。能够进行跨领域、跨组织和经营范围的团队对此就显得非常重要。此团队不但是在信息化实施期间，更是要后续持续改进企业固定的团队。很多企业依靠财务部门下属或者独立的信息化部门，来进行履行这样的职责。

　　出现的问题就有职责权力不够，无法推动流程和信息化；书本化、理论化经营想法过多，对于企业流程缺乏整体理解；具体的隶属于一个部门，产生部门利益趋向，中立性和公正性会有影响；持续改进力不够等等，如此流程化和信息化之间反而形成了一种悖论，流程制定了，系统上线了，作业方式照旧，信息化水平停留在上现阶段。这一切，归咎一点，信息化和流程化的悖论：思想意识低层次徘徊。

　　思想徘徊是ERP水平无法上升的主要原因。这方面归而求其因，就是基于信息化的流程管理的整体优化思想和企业部门局部利益的巨大差距，造成在思想的人为规避。

　　流程信息化成功的基础

　　信息化和流程化讲求的整体绩效提高必然涉及到部分利益的损失。信息化水平成功的基础就是在于此。记得朋友说过，在外企，你就是螺丝钉，做好你自己的，别的你不用管，也管不了。这句话，从个人角度来说，就是每个具体的个人就是一个流程节点上代表的角色，他能做的就是该角色定义好的所有内容，与此无关的工作无须角色操行；从整个流程来说，某些外企的流程、职责、角色定义的非常细，细密到，每个角色不能完整的了解整个流程，但是作为一个整个整体来说，却能够完成高效的工作。于是，整体效率和个体效率都得到了体现，同时个体可能有的寻租也被降低到最少。

　　销售政策的制定以及执行是最具此项特征的。销售政策会包括信用政策、价格策略、促销政策等等。总部制定信用策略时，并要求严格按照既定的结合ERP信息化应用的流程进行执行。按照客户进行全国区域范围内信用总额的控制，如此是整体性的策略。同时进行各地分子公司的同样进行信用额度的分配，从而约束各分公司在执行集团信用时滥用客户总额信用。这就又是局部利益的约束。这样的方式，对于公司来说，能够从总盘子上了解企业客户的总体信用情况，同时又不失内部控制的效果。但在实际作业中，就是如何遵守了。区域市场发展良好的情况下，营销部门会质疑总部在约束他们的发展，销售部门会指责ERP系统中僵化的流程限制他们发货信用，客户的抱怨很高。通过系统的审批需要逐级处理，授权，限制了客户经理采取针对客户的“有效的”营销策略，而特殊关系客户有因为客户经理信用权限，受到了限制。这些都成为推翻信用管理流程，绕开某些环节的理由。最后结果怎样?流于形式，放弃使用，或者销售部门直接进行ERP系统体外循环，达到自己的目的。

　　问题的实质呢?问题的实质是没人愿意改变原有的行为模式，我们没有在新规则下做好工作的能力。结果就是，我们的市场还是混乱，我们的管理还是停留在这个水平上。所以流程信息化的游戏规则制定好了，之后，就必须要在新的游戏规则中学会游戏，并恪守这个游戏规则，不是破坏、敷衍、回避，而是纠偏估正，需要修改规则时候，态度也是先尊师，后修改。

　　这就是信息化和流程化成功的基础。

　　说了很多，信息化之路上，似乎我们还在起跑。关键，我们是否在正确方向上，走在前进的路上。企业目标导向的流程化ERP之路，方是人间正道。（畅享网）