颜色，它分了好多品种，如果把它送到物流中心再分配到门店容易拿乱。”王保奎说。据了解，集宏兴服饰的配送是由厂家直接配送至沃尔玛门店的。
　　
　　“这反映出供应商对零售企业自建物流的不信任。”物美集团副总裁于剑波对《中国经营报》记者说。“一些供应商缺乏对现代物业分工的认识，他们以为把一切环节掌握在自己手中是最放心的，”于剑波说。物美集团华北区配送中心2009年12月投入使用，与沃尔玛类似，物美希望供应商将商品运输到物流中心，然后由物流中心来负责向每家门店分配。
　　
　　目前，物美北京300多家小型门店商品的自营物流比率达到了90%，100多家大卖场的自营物流比率是50%。“我们明年希望大卖场物流自营比率提高到70%，”于剑波说。在于剑波看来，提高商品物流自营比率的直接好处是减少门店缺货的现象。“尤其逢年过节，供应商配送也很忙，容易出现配送不过来的情况，而这个时候门店缺货会影响到全年的销售额。”于剑波说。
　　
　　此外，配送费用也是供应商的顾虑之一。据了解，沃尔玛推出此计划以后，有两家供货商的官方人士称，沃尔玛期望的减价有时达到了运费的两倍。这两家公司就是这种情况，沃尔玛算出来进价需降低 6%，但供货商估计，运费其实只占进价的3%。此外，一些供应商担心沃尔玛将会像收取进店费、通道费、促销费那样复杂多样的费用使得物流费用有更多的不确定性。
　　
　　供应商的第三重顾虑是，由于多年的代理分销经验，使得供应商自身拥有完备的仓储系统和运输团队，而沃尔玛的接管物流计划将使得这些供应商投资上千万的物流系统失去了使用价值。湖南海龙物流分销有限公司总经理胡文明也表示不赞同沃尔玛该计划。海龙物流负责为沃尔玛长沙的门店配送粮油商品。3<<123>>
　　
　　对于沃尔玛主要的商品采购基地，同时也是其未来主要市场的中国区域来讲，这项“看上去很美”的计划却难以推广。
　　
　　“我们有自己的仓库和配送队伍，肯定不希望沃尔玛来接管物流，”胡文明对《中国经营报》记者表示。另一方面，中国的物流与分销体系不可分离。每一级的代理商都有自己的销售范围，如果沃尔玛接管物流，将打乱商品的分销体系，这也是供应商不愿意看到的。“以金龙鱼为例，我们只代理长沙地区的金龙鱼，如果沃尔玛将其配送到湖南娄底去卖，我们也不会同意。”胡文明说。
　　
　　供应商不肯放权物流配送的深层原因，是其与沃尔玛对渠道争夺，谁都想把控供应链的更多环节，从而争取更多利润，一位不愿具名的业内人士表示。
　　
　　尾声：大物流之难——
　　
　　“自建物流是‘一笔赔本的买卖’?”
　　
　　接管供应商物流，体现出沃尔玛的大物流概念。所谓大物流是指，企业的自有物流(车队、仓库、人员等)和第三方物流企业的配送信息与资源的共享，以实现更大限度的利用社会各方面的资源，减少物流总支出、降低运营成本。
　　
　　从理论上来说，大物流是流通行业将来发展的大势所趋，但有观点认为，以我国目前物流行业整理水平来看，大物流很难付诸实践。
　　
　“中国物流业的真正兴起是在近十年左右的时间出现的，而物流业界之内对物流的理解大部分仍停留在概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，中国目前的物流行业还根本上没有发展到那样的高度。”物流行业专家王俭延表示。
　　
　　在王俭延看来，由于我国第三方物流水平层次不齐，使得沃尔玛很难找到一家令自己满意的物流服务商。“在目前的中国内地找一家软硬件基本上能满足其基本需求的第三方物流企业真是像大海里捞针一样难，”王俭延说。
　　
　　此外，在一些零售物流行业人士看来，物流表现出明显的区域性，不管企业整体销售额如何巨大，如果它在某个区域没有形成足够的市场占有率，自建物流是“一笔赔本的买卖”。
　　
　　“如果你在某个地区只有十来家门店，这样自己供应商配送就可以了，没必要建立物流中心，如果你有数百家门店，这个时候自建物流的优势才能显示出来。”物美副总裁于剑波表示。
　　
　　那么，门店数目到达多少以后方可自建物流呢?
　　
“按照德国零售企业巨头阿迪超市(Aldi)的算法，当直径五十公里的范围内门店数超过200家的时候，就可以考虑建立配送中心了。”于剑波表示。
　　
　　案例点评
　　
　　渠道博弈的必然
　　
　　中国经营报社研究院副秘书长杜培枫
　　
　　渠道是自建还是外包要以经济学中的“盈亏平衡点”来分析，才能判断出孰优孰劣。不过，经济发展规律和社会变迁证明，专业化的分工无疑是推动企业和社会效率提升的动力。当渠道服务被看做是利润获取的第三源泉时，供给双方就要在博弈中相互挤压，直至最后的平衡。在本案中，我们尚不得知沃尔玛是否真的要推出所谓的“新物流”概念。根据中国经营报社研究院的观察，这种到供应商那里抢饭吃的做法绝对不是好现象。
　　
　　企业自建物流运营机构而不是寻找第三方形成契约关系，确实可以从中提升一点利润空间，以此来弥补其他方面的利润损失。其实，这等于向上游供应商间接获得了商品采购的返点，增加了机会成本——自己拥有一套新的投资、运营体系和人力资源管理。
　　
　　至于商品供应商和服务供应商提出否定建议是因为，一方面不愿意看到自己被不易争取到的客户所抛弃;另一方面，对于重资产的服务供应商，会直接面临投入产出的严重失衡，投资回报将受到极不乐观的挑战。这也是近些年来物流企业围绕是做重资产与轻资产公司争论不断的原因—— 一旦客户自营或者撤离，拥有重资产的物流服务供应商如何迅速获取新的客户业务?而商品供应商考虑的问题是，如果零售商的网点不断密集化，再由其来掌控物流配送的末端，那么商品服务商如何控制更加复杂的蹿货行为?
　　
　　规模扩张的后果，会催生企业持续寻找公司健康发展的平衡之道。否则，边缘性业务迟早会拖累主业经营。毕竟，企业和个人一样，都有自己最擅长的一面。