双11等购物节中,企业在供应链协同中如何解决双重边际效应?

2018-10-23 10:41

  如今购物节不断,你的战果如何?作为供应链专业人士,我理论上非常反对这种人为的供应链扰动,但在2012-14那几年却在行动上却是全情参与,从一年最多用3次电饼铛,到洗衣液能用一整年量的买入。剁手时我忘记了供应链中的 ICC ratio, scrap ratio, mode change risk, spare part cost...更别提在魔都平均7万人民币每平方住房下的仓储成本。近两年实践《断舍离》以来,才控制到只买部分消耗品、鲜花年卡、钟点工等服务类的。

  购物节的商业游戏里,大玩家是平台、生产商和零售商,做为最终消费者无论是否有受益,我们其实都是观看各种商业案例的吃瓜群众。作为一个有格调的吃瓜群众,来学习一下供应链中的双重边际效应吧。

  双重边际效应(Double marginalization):美国经济学家斯宾格勒在早期对产业组织行为的研究中发现,当市场上的产业链存在单个上游卖者(如制造商)和单个下游买者(如分销商)时,上、下游企业为实现各自利益的最大化而使整个产业链经历两次加价(边际化)。双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。

  有木有觉得每个汉字都认识,但连在一起读的似懂非懂?

  别急,我们一起把里面的概念分别理清。边际效应(Marginal utility):也称为边际贡献,是指消费者在每增加一个单位消费品的时候,其产生的效用成递减速趋势。是指其他投入固定不变时,连续地增加某一种投入,所新增的产出或收益反而会逐渐减少。也就是说,当增加的投入超过某一水平之后,新增的每一个单位投入换来的产出量会下降。在财务分析上,这个效应是可以用清晰明确的数学公式表达的。

  为方便理解,我举个通俗的“栗子”:

  2017年底,美国重磅推出了性爱机器人,某人第一次接触到如此完美的身材比例,丝滑的皮肤触感,他的情感体验很强烈,但是,第二次接触时,会淡一些,第三次,会更淡……以此发展,他接触该美女机器人的次数越多,他的情感体验也越为淡漠,一步步趋向乏味。然后他一定会在“以旧换新”的促销下换个款式。。。

  这种效应,在经济学和社会学中同样有效,在经济学中叫“边际效益递减率”,在社会学中叫“剥夺与满足命题”。不多展开了,再看一下供应链的双重边际效应里的另一个名词“边际成本”。

  在经济学和金融学中,边际成本指的是每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来的总成本的增量。随着产量的增加,边际成本会先减少,后增加。边际成本用以判断增减产量在经济上是否合算。它是在管理会计和经营决策中常用的名词。

  为方便理解,我举个通俗的“栗子”:

  某电商正在研发的终端快递分发机器人,服务于某写字楼,每天有100个快件,年节时快件增多到每天130件,达到机器人处理最大量。电商在年节时赚了更多的钱,但仍然使用一个机器人,固定成本不变,送达每个快件的成本降低了。购物节时每天有190个快件,电商不得不再派一个机器人。虽然送达了2倍的快件,但某电商送达每个快件的成本反而更高了。

  供应链的双重边际效应是指制造商和分销商都有一定的市场力量,如果两者缺乏协调时的定价决策,就会导致最终价格高于使制造商和分销商总利润水平最大化的水平。

  换句话说就是,消费者都已经多花钱了,制造商和分销商谁也没能多赚到。不但没有双赢,反而是三输啊。。。

  引发双重边际效应的内在原因是分散化决策机制。分散化决策机制在企业管理中有很多益处和优势。但在供应链协同中,分散化决策机制下,生产企业成本加利润的价值链下,供应链的风险转移,单边风险聚集到零售商。

  为什么风险会转移呢?在传统供应链模式中,生产企业用成本加利润的定价将产品卖给了分销渠道商,最终卖给了零售商:

  生产企业的成品库存转化成了“应收账款”,只要合同合法,该“应收账款”是有法律保护的。

  零售商到手一堆产品,要付仓储费、管理费,要付“应付账款”,如果产品卖不掉的化就全砸在自己手里了。零售商如果违约不付货款,就有极大的法律风险。

  如果分销和零售是这么棘手的生意,怎么会有那么多的生意人热衷从事买、卖生意?而不是踏踏实实的做生产企业呢?

  生产企业和零售企业的账期中有什么样的现象?

  账期区别现象中,可以看出怎样的现金魔法?

  零售商怎样规避风险?理论依据是什么?

  供应链协同中怎样解决双重边际效应?

  如果分销和零售是这么棘手的生意,怎么会有那么多的生意人热衷从事买、卖生意?而不是踏踏实实的做生产企业呢?

  举个“栗子”:零售商和生产商的存货周转期差异。

  联华超市上海公司一个月卖出的货物除以其平均库存量计算存货周转率。假设平均库存是100万元,每个月能销售400万元,就代表100万元在一个月中可以周转四次,即周转一次要用7.5天。

  可口可乐中国公司从美国总公司进口浓缩液,浓缩液在纽约港吊上船时,就开始计入进口的中国公司的库存周转期间。船在海上航行28天才到海进入保税仓库,然后由厂商去清关提货,运到工厂稀释、装瓶,根据联华超市指定的时间送到其分店。它的存货周转期大概需要40天。

  存货就是一笔无法动用的钱,不同的存货周转期就是一堆钱不能动用的时间。

  那么生产企业和零售企业的账期中有什么样的差异?

  在应收账款上,联华超市要求所有购买商品的顾客在柜台付钱买货,就算顾客不是付现金而是刷信用卡也基本上是当天到账的。任你是开玛莎拉蒂的高富帅,或是游荡的马路天使,现代都市里早就没了能让孔乙己赊欠一碟花生的小店。所以零售的应收账款周转期间是0天。

  可口可乐是全球一流的品牌,联华是华东地区的品牌。如果可口可乐公司想要在华东地区通过联华超市销货,就必须同意月结60天收账。月结的意思是说月初1号交货,到月底结账,周期是31天,月底交货月底结账,周期就是0天。每月交货结账期间有31天,也有0天,平均下来就是15天。15天外加两个月结账,就变成75天。因此可口可乐公司收款期间是75天。

  可口可乐公司的应付账款是付给母公司浓缩液以及支付给其他企业等款项。可口可乐公司对国内辅料厂商付款时间期限约为75天,对母公司的付款期限约为30天,因此平均付款期间大约是45天。

  账期区别中,你看出了怎样的现金魔法?

  联华超市的资金积压期间为 -68天,可口可乐公司是70天。这表示制造业在负担零售业负的资金积压天数,从某种程度上可以说是制造业在提供资金给零售业做货款。

  供应链双重边际效应下,单边风险聚集到零售商是没错,但没人会做确定棘手又没好处的生意。零售业所产生的丰厚的现金流若能善加利用,让钱多打几个转才是生财之道。

  当零售和互联网结合,成了互联网+ 的生意时,钱生钱的机会就更多。

  再举个“栗子”: 你团购过美国大樱桃吗?

  某天你在微信上看到朋友转发的开团链接,还没上市的美国大樱桃,正常零售价要39元一斤的,现在只要19元一斤2斤起售5斤包邮,不过是40天以后递送的。如此半价优惠的价格等上一段时间也合算,于是你随手下单了并在朋友圈转发,秀了一下吃货的正确姿势。

  不算全国其它各大主要城市,仅仅以做这生意里负责上海的为例吧,魔都里3000万人口的1%预定了,人均消费100元,这就是3000万的资金。30% 预付给美国农场,尾款和运输费都是船到港再付的,那么2000万现金在手一个月。。。。生财之道自己百度吧,一定不会错过牛逼闪闪的供应链金融概念。

  不同的现金周转率,或者说资金的效率会造成企业在同样的生产经营下完全不同的成本和利润差异。库存就是一堆不能动的钱,不同的存货周转期就是一堆钱不能动的时间,而金钱是有时间成本的。

  供应链双重边际效应体现在供应链上下游企业的协同中,上、下游企业为实现各自利益的最大化而使整个产业链经历两次边际化的过程,其中就包含了金钱的时间成本。

  当供应链协同差的时候,就会出现上、下游企业缺乏协调时的定价决策,就会导致最终商品价格高于使制造商和分销商总利润水平最大化的水平。

  那么在供应链协同中怎样解决双重边际效应?

  当供应链协同差的时候,就会出现上、下游企业缺乏协调时的定价决策,就会导致最终商品价格高于使制造商和分销商总利润水平最大化的水平。

  比如在十五年前的2002年,在 VMI 和 consignment 等库存管理方式尚未推广时, 国美、苏宁不断向上游厂家“挤水分”,通过抛大额订单的方式压低采购价格,以实现自身规模、市场份额不断扩张。然而,整个供应链实际上是一个网络,一些实力较小的家电零售商在生存受到威胁时,不得不诉诸上游,并以各种方式抗议这些经销商的行为,最终导致渠道冲突。2002年1月苏宁进军杭州手机市场时,杭州当地经销商组成了“手机联盟”欲起诉苏宁,纠纷中部分机型耽搁了上市时间。下游之间的利益冲突往往会波及渠道上游,造成整个供应链的连锁反应,厂家也是极不愿意看到自己产品因渠道冲突而耽误商机,尤其是对成品生命周期短的电子产品。在这些冲突事件的背后,都隐藏着利益“双重边际化”问题。

  那么在供应链协同中怎样解决双重边际效应?

  目前的实践中有两种主要的方式:回购契约,风险共担;融资租赁,收益共享。

  1、回购契约, 风险共担

  回购契约(buyback contract),它是指供应商对零售商没有卖掉的产品以小于批发价的价格进行回购,故该契约的转移利润就是在上述批发价契约所付利润的基础上,扣除那些没有卖掉的产品的回购值。

  在应用得当的情况下, 通过结合数量折扣契约和回购契约解决了需求信息不对称情况下供应链的协同问题,将批发价契约与回购契约相结合,可以鼓励零售商增加订购,降低缺货风险,能增加其销售利润,同时可以利用回购契约分担风险。这种方式常用于时令性商品。

  但是如果回购契约的游戏规则制定不当,让经销商钻了空子的话,也会引发严重的危机。

  不知道大家喝过太子奶没有,一款暴露年龄的饮料。如今很少看到了,它曾经是国内儿童饮料第一品牌,也是央视8888万的广告标王。

  太子奶的老板搞了一套 “零风险经营” 的经销商政策,曾经它在全国经销商达到7000多家。在有回购契约的托底,和批发量大就会有奖励金多的刺激下,曾有经销商一次打款2000万进货,这就已经丧失了回购契约主要是为了供应链协同的本质目的。

  饮料虽然不是时令性商品或生鲜,但也是有保质期的,随着经销商退换货的增多,造成越来越多的浪费和资金链紧张。2007年初太子奶老板向摩根斯坦利和高盛等投行融资并签下对赌协议。投资后3年里如果太子奶的业绩增长超过50%,投资方就降低股权;如果业绩增长低于50%,太子奶老板就会失去其持有的61.6%的股权。

  新获得的资金全部被用来扩大生产,同时还向花旗银行借贷5亿元的信用贷款。2008年9月爆出“三聚氰胺” 事件,太子奶并未涉案,但也被拖累的销量大幅下滑,在建的昆山生产基地成为烂尾工程。之后就是金融危机下的花旗银行加息、对赌协议提前生效、强制托管等商战大戏。2010年太子奶老板入狱,2012年无罪释放,但他的商业帝国早已坍塌了。

  虽然太子奶的覆灭主要原因是资本运作失败,但其对经销商制定的错误的回购契约是危机的导火索,曾经风光无限的商场枭雄因此败的很惨。

  2、融资租赁,收益共享

  融资租赁(Financial Leasing)又称设备租赁(Equipment Leasing),是指实质上转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。资产的所有权最终可以转移,也可以不转移。

  融资租赁在大型设备、游乐实施、市政工程、通用机械等领域都可应用。如今风靡的各类共享项目也算是一种拓展应用。据说某共享自行车,光是用户注册的押金就聚集了150亿的资金池。这也远远超出了供应链协同的范畴,直接玩成了供应链金融了。有时间再写这个高大上概念里有趣的理论和案例。


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