李宁公司盛炜:新零售时代,物流价值不仅是快!(演讲实录)

2018-12-11 09:04

  “每一个人都要以终为始”,李宁公司物流总监盛炜在分享里谈道:在新的模式中,首先要打破技术壁垒和技术官僚,把每一个人的岗位抽出来,要重建。告诉一个岗位,你的目的是什么,要重新把每一个业务的场景模拟出来,优化业务流程。同时强化数据分析系统,建立商业模型和连接,把决策变成数据决策。在过程当中供应链要改造,供应商能力提升,物流体系、IT系统的重建。

  在盛炜看来:物流人永远关注的是效率和服务水平。在新零售时代,物流价值不仅是快。物流是商业模式中重要组成部分,需要去共同创造客户体验。“精准、敏捷、柔性、高效,这四个词后面要有大量的工作去做”。

  

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  以下为其演讲实录:

  各位好!我是李宁公司物流总监,感谢有这样一个机会,让我们能够跟同行一起相互交流和相互学习。服装是一个互相磨合,不断挑战自我,不断创新的行业。我们也是在跟同行、合作伙伴共同交流的过程中不断地去挑战。

  首先介绍一下我们公司。我们是一家专门制造体育用品服饰行业的公司。公司的创始人李宁先生是一名世界冠军,他创造这家公司的初衷就是为中国的体育人群,为中国运动员创造属于我们自己的专属装备,创造最适合体育人群、帮助他们提高成绩、享受运动生活的产品。我们公司上市了,股票代码2331,请大家多多关注我们,也欢迎大家来到我们的店铺感受一下我们的产品。

  一、李宁公司的创新实践

  服装企业在这一两年里如何杀出一条血路?通过实践,我们自己在这些方面做了一些有特色的事情。首先我们是做体育产品,有自己的技术含量,有一定的独特的创新性,如果要在这个行业里面要杀出一条血路,一定要记住体育行业冠军永远是在上面拿金牌闪闪发光的那一个。

  1.专注产品

  对于我们公司来讲,产品是核心,把产品做到极致化。我们也可以说根据消费者需求,做几款常规运动产品就好了,但是对于我们老板来说,关注的是运动产品、运动基因,要打造出最好的篮球鞋、跑步鞋。首先要专注在自己的产品层面。另外非常专注自己的品质,用品质增加跟消费者的黏性。

  我们曾经在创始之初花了很大的时间做了第一批漂亮的运动鞋,但当时有一个材料上出现了微小的瑕疵,实际上不影响售卖使用的,但老板说一双不留全部烧掉,他要做的就是最好的产品。他最关注的,而且时时刻刻放在嘴边提醒我们的是:“你们要把握住公司产品的质量”。这也是我们公司从创始一直走到现在,能够跟消费者保持非常好的口碑原因:我们关注产品,关注质量。

  2.关注成本

  第二点就是成本。怎么来看这件事情?我们关注的成本是能够给消费者提供性价比最高的产品。整个商业链条当中你的设计成本包含哪些?设计周期有多长?产品从开始有意向,一直到能够产生、接受订货、推向市场都是成本,加工制造、运输和仓储,这些时间、库存都是成本。你的代理商和经销商运营效率怎么样,这些也是成本,跟消费者沟通的成本。所有这些都贯穿在商品从开始有意向到最后售出的过程当中,每一个环节都有成本。

  我们现在要关注的是精准,要精准运营。在环节当中每一个点上去扣细节,大家拼的是管理水平,你的模式有没有创新,创新之后的模式有没有能够带来增值、带来效益。我们会把所有的钱,每一分钱节省出来用在产品的成本上,用在打造产品上,把钱花在刀刃上,为消费者提升价值。第一关注产品,第二要把所有省出来的钱用在产品上,提升产品的性价比,这样打造出的产品是真正对得起消费者,能够跟他做沟通和互动。

  3.获得消费者的持久关注

  我们虽然做了很多努力,但是在这样的时代,沟通的媒体很重要,怎么样跟消费者去沟通,怎么获得他持久的关注度?现在是眼球经济的时代,能不能把你的眼光在我的产品品牌上留的时间更久一点?我们要通过大量新的沟通媒介,比如说社群,营造的粉丝、个人平台和消费者有更多的沟通和互动,要让他们多了解我们的产品,多了解我们的公司,这样创造建立口碑。要做市场营销,要留住,而且口口相传扩大出去,这样才能持续的得到关注,把我的品牌和产品推动出去。

  4.新技术的应用

  我们要关注一些新技术的应用,刚才讲的各个环节当中都会有库存,但这些问题一直都存在,从有商业的时代就存在。所谓零售升级本质上都用一定的技术,把过去不能解决的问题,用更多的手段去帮你解决了。新零售情况下,我们第一要重新构建人货场的关系,要用技术的手段去做构建,全链路重新用技术的手段打通描述。要强化连接和协同,在过去每一个环节都做得很好。

  另外还要有新的机制方式,传统的工作流程很难去激发年轻团队的激情。现在如果用职业经理人的方式,很难适应这个时代,要让更新的方法,让每一个团队都视自己为创业的老板,这样才能为公司去提升价值。从我们的体验来说,我们会从这个方向去做一些创新和尝试。

  

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  二、以终为始,打破重建

  1.从渠道为王到商品的精准运营

  我们讲商品精准运营的问题。过去可能是渠道为王,不管三线、四线、五线能把店开了就把产品卖出去,我们把店铺从两千三千扩张到一万,但是现在由于有了电商的冲击,购买不再是主要的渠道问题。更多地是怎么样用精准的商品运营,把商品运营的效率能够做到提升。刚才我们讲到新零售情况下,做好的产品要做人货场。一个传统的客户进店,浏览你的产品,这个时候我们要做到场景体验,这个是重新发力的地方。从进到传统的店,到这个店里面要有一个互动交流有温度的。

  1.提高和重塑场

  有什么样的方式能够增加他挑选,搭配的频次和频率,有更多机会把产品推销出去:比价,现在很多客户进店拍张照片马上上网去比价,你怎么做互动,怎么样促进他购买下单,把他引用到会员机制,源源不断地跟他互动,让他把这个温度传承和继续下去做成体验。最后会有社群的分享,人是有归属感,在运动团队当中他时时刻刻保持一种温度和激情,会造成他的体验第二次再进店。我们把线上的客户重新带回到线下,重新给予他体验,这是我们一直在做的事情。因为线上的购买关注的是冷冰冰的比较,坐在那里几乎是没有成本的,在那里海量的选择,海量的比价,在那种场景下你的客户比的是性价比,是价格。

  我们也发现一个问题,90后和00后喜欢社交,其实他愿意回到店里,回到大的购物中心去买,但关键你提供给他的是什么样的场景,你能不能了解他真的要什么和喜欢什么。我们传统的一两个人讲一些陈列的店铺,你还能吸引新的消费者吗?这显然是我们面临的新的问题,我们要做的是什么?培训我们的店长,在新的时代怎么和客户添加微信,做一些活动。推介商品,推介活动,推介券之外,还有自己的微群。

  甚至鼓励店长在客户加入以后,可以建立自己的微信圈。让店长能够发挥更主动的作用,成为这个群的领袖,时时刻刻保持互动。我们店越开越大,更多地是跟客户交流,怎么提升运动场景,什么样的穿搭更潮流,我们有各种各样的互动跟客户一起来做,这样提升客户进到店里的感受。谁说李宁只能卖运动鞋,我为什么不能卖运动饮料,为什么不可以卖着运动饮料来跟客户交流什么样的篮球打出来是最好的。我们把消费、购物变成一种生活。

  2.创新商品供应模式

  我们的店变得越来越好,产品越来越有体验感,但商品共赢是如何解决的?在体育行业,商业模式也是类似的,大家都是在批发情况下去做生意的。但是这种批量采购、批量生产,环节非常长。像体育行业,我们有模具、新材料的问题,在我们这个行业里面一个新产品一盘货的规划会用18个月时间,从研发到销售出去有非常长的流程,从规划、设计、研发、生产、销售整个一个链路,在过去20年中我们经理人致力于把每一个环节做得更精致,人员招聘、人员职能做的非常深,但是单个做完之后发现产生了技术官僚。每一个人都说不行,你让我做的事情违反了我的工作职责,我的工作流程。我的工作要交给你,中间有多少环节等等。

  在新的生意模式中,首先要打破这种技术壁垒和技术官僚,把每一个人的岗位抽出来,要重建。真正拿出来告诉一个岗位,你的目的是什么。每一个人都要以终为始,你这个货品能不能卖出去,对整个链条的要求很高。我们老板在回到企业的时候,他重新打碎了这个团队,取消了中间很多环节,很多部门。最终告诉我,我要回到创业团队,我当时创立这家公司的时候,每个人都知道自己干什么,但目标只有一个。我的品牌做起来,商品卖出去,一切都是为了客户。但是在20多年的经营过程中,很多人忘记了这个初始,变成为我这个团队,为我这个岗位去工作,这是错的,打破掉,重新开始。

  我们把所有的产品做了分类,按照市场流量的大小,按照产品生命周期,产品技术研发的周期和技术加工的难度都做了分类。哪一部分的产品需要用推的方式,哪些需要用拉的方式,要把自己的货拉出来真正去做分析。一个鞋子的销售季大概3-6个月就过去了,但是一个模具或者一个生产,做的高端篮球鞋,周期真的是要一到两个月。做的很粗糙就失去了精致感和品质感。靠的是区域性试销、把握和形象政策,不断地在基础上去做创新,延续品类的生命周期,而不是单品的生命周期。这是技术活,要跟团队做沟通,每一个产品做不同的打法。

  我们的供应链在做调整,做供应链变革当中,如何把供应链打通,怎么创造从门店到终端的东西,我们可能做了大量的东西,从产品端到消费者端有很多环节,原来是批发者,但现在要越过所有的中间层,去真正了解消费者到底是什么样的。现在不管是京东、阿里、腾讯有无数的大数据公司去帮助我们了解消费者是什么样。对他有一个画像,有一个标签,消费者的特点能不能转化为你公司的产品,商品购买的特征,要从几百上千个描述当中抓出来,把对你的商品有指引的标签抓出来。

  3.精准快速商品运营

  第二部分是门店,要从过去全盘一盘货的方式,变成由你的门店去参与。我们讲到所有的社群、消费者互动由门店发起,一定不能忽略门店的作用,要把大店的店长、有经验的店员,变成商品规划的核心人物,由他发起。我们如何从门店到总部建立好滚动补货、订货,怎么做商品的分类,这些都要建立起来。从门店到区域之间如何做到货品的有效性,通过自动的调补把过去沉积或者分散在各个节点的货物调动起来。

  越了解门店就会发现,门店到区域之间里面并不完全是有效的,把前面越做越清晰的时候,中间开始跟供应环节要产生连接。这个时候通过产品设计到门店之间要有更好的上市规划,不再是一盘货的规划,有可能是事件性的规划,单品的规划。在2018年我们做的最多的是产品源源不断地给上,这个货到这个店,那个货到那个店,时时刻刻有想法和创意给到你的店,把总部的创意真正达到门店去。

  产品是有分类,仍然有大量基础做生意的货品,是需要做批量的集中生产采购的,要强化你的销售预测能力。要把前端所掌握的所有能力强化到销售预测当中,给予后端生产制造,怎么样去扩充产能、找材料,怎么样去缩减,把环节建立起来。从材料到消费者过程中,订单如何开,如何流动,一系列基础建立起来。

  在下面蓝色的部分又做了一个快速的产品开发流程,我们可能会有18个月的产品开发,如何把它缩短。以前的产品策划和规划更多地来源于品牌调性,现在我品牌卖什么,要做什么货,更多地来自于消费者,消费者的分群、大数据,来自于门店店长社群,各种微信群告诉你我的人喜欢什么东西。来源于各个大区,区域告诉你他的特点,产品的风格,我们在卖什么。你的竞品,你的对手也会告诉你,因为你总有打偏的时候,看你竞争对手什么时候做对了,网络的信息、市场、平台、各种机构的,会有各种各样的输入。同时产品的设计,你的生产供应商,包含你的材料供应商,他们都源源不断地告诉你什么东西好坏,有没有把这些整合起来,变成快速开发计划,把一部分商品能够变成一个月或者15天能够上市。

  4.场景模拟,优化流程

  我们以终为始,重新把每一个业务的场景模拟出来,建立出来,来优化业务流程,把那么多环节的流程砍掉,变成最精辟的流程。强化数据分析系统,建立商业模型和连接,把决策变成数据决策。我们老大最怕的事情就是每天一堆文件抱到这来。“让我决策,我是神吗”?只要是汇报一定是有倾向性,他在里面花了更多的时间,精心的能够自圆其说给到你的方案,他懂得你的一切想法,你会需要三个答案,三个方法,从中选择最优的,但是给你的东西都是做好的一盘菜,是有诱导性的,你做的决策真的能比他对吗?把这个变成数据驱动更理性的方式,把你自己的精力解放出来,你不是最终决策者,可能是一个方向的制定者和引导者。在过程当中供应链要改造,供应商能力提升、物流体系、IT系统的重建。

  

 

  三、新零售时代的物流

  刚才讲了很多前端的事情,回归到主流话题上,物流怎么做事的?在新的时代我们要做好一个物流总监,不要关注自己眼前的一亩三分地,一定要知道外面发生什么,零售在发生什么,老板在关心什么。只有掌握这些才返回来给你的物流团队指引:物流最该关注提升或者具备的能力有哪些。我可能会花一半的时间研究零售,门店要什么、店长要什么,货品怎么样和供应链链接,要把这些明了于心才能告诉物流团队我们要往哪个地方去走。

  物流人关注哪些事情?永远关注的是效率和服务水平。这两个方面缺一不可,传统的物流企业关注我的成本如何,时效怎么样,要综合看这件事情。物流效率里面有物流成本也有投资的效率、货品的效率、运作效率,可能是以前讲的比较少的。如何让商品快速到店,快速周转,减少中间环节,这个是物流企业需要做的。

  做到现在,我们所有物流企业,收一件货,发一件货可能成本差不多,已经高度透明化了。运输一个货品,从一个点到任何一个点已经社会化、透明化了。但是你的物流消费体验在哪?可能一个货发到门店退回来,或者再有一次调拨,要折腾几次才把货卖出去,有没有本事把动的频率降下来。我们三年时间一直在减仓,仓库数量一直在减少,这是为什么?就是跟商品团队、跟销售老大达成共识,加速了商品的流转。当商品快速的流动,仓只是一个货品流动的地点,你的货在商店或者在准备的生产过程中。目前我们的库存是一直在下降的。

  这个图是画给我们自己内部员工看的,里面更多地像传统的批发行业,也有争议,有人觉得前置仓还是销地仓好?现在你的供应链决策向前转移了,更多地是指导从需求产生到生产,生产出来以后,一次一条线,把这个货寄到消费者手里,要么寄到离消费者最近的门店去。有没有前置仓要根据产品,是数量小的,单件体积比较低的产品,还是体积比较大,门店在哪里,门店大小如何,能不能放得下铺货的巨大数量,要综合考量物流成本、补货的频率,门店的水平。所有这一切有没有前置仓本身不重要,货品管控的能力和水准才重要,要跟着这个走。

  如果能力就在这,设置一个前置仓,跟你门店能保持天天的互动水平,但要解决一个货品的问题,一旦有前置仓,存货一定是分散掉了,有没有总部团队把各个前置仓的货品调动起来,有效的运转起来,有了这个能力不一定是问题,反而能够带来更好的服务水准。也会有公司采用这个方式,由工厂或总仓一下铺到店,中间的方式和这个方式各有春秋。可能我有一个计划,时效性没那么强,可以用这种方法来做。补货可以把补货的效率提升,两种打法,要根据季节、商品、门店的能力来回变。

  在变动的时代你的仓不一定是传统意义上多大的仓,多么自动化的仓,或者多大的仓,有可能就是一个临时性的仓,以后仓设的就是一个存货的,一个仓可能要花很多钱去投资设备。O2O更简单,不管在哪里,只要指令来了这个货在哪,就发给离客户最近的那个店。

  对公司来讲,每天都在研究,每个区域设一个仓还是两个仓,运输和人员成本如何?甲方企业越来越多在做规划,不停地测算,找各种各样的模型。当我抛出一个设想的时候,我们可能已经做好了,有个最大的优化,我的合作伙伴要求你做什么,怎么跟我配合,用什么的方式弄出去。多式联运也是一个很大的特点,网仓已经布置好了,有的地方铁运,成本低不受气候影响。各种各样的运输方式我们是综合使用。

  以前是用外包的方式,你给我按这个时间,从这个仓库送到任何一个地点的店就行了。因为这个是竞价得来的,有的物流企业是骗的,为了得到这张定单他必须要做到,但真的能做到吗?举个例子,顺丰是我们所有企业当中时效性、准时性是最好的,我们跟他做了大量的合作。精准、敏捷、柔性、高效,这四个词后面要有大量的工作去做的。

  有时间再多做交流,把你们的经验、资源分享给我们,谢谢大家!

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