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　　在电商市场步入存量之际，回归后的刘强东带领着京东开始拓展疆土的边界，进军外卖的冲锋号声刚吹响不久，战场硝烟还未散去，刘强东已开始进军酒旅市场，据传新项目有六个之多……其背后的逻辑是京东久以推崇的供应链闭环，电商生态的完善，全球各地的布局，这是一盘大棋，其未来结果如何，将给行业带来怎样的启示呢？

　　一、拼命三郎刘强东

　　在创建和发展京东过程中，刘强东个人的创业精神和领导力是有目共睹的，进入2025年，刘强东是极少数仍频繁出现在业务一线的大厂创始人，与那些退出公司日常运营、只把握大方向而不再参与具体事务的大公司创始人不同，在京东成立将近30年之际，刘强东拼命三郎的劲头不降反升。

　　人无完人，刘强东在京东功成名就以后也隐退过——公司业务基本不管，甚至一两个月都不开一次会。他近日披露了此前“退隐”的心路历程，当时是迷茫、困惑、自我怀疑，客观上造成过去五年是京东发展史上“最没有特色、贡献价值最少”的时期。

　　今天的刘强东重回一线，与时代大潮有关。现在的时代已经不是轻量级创业时代，过去在廉价美元时代，企业越轻越好，越专业越好，轻资产反而好估值好圈钱，重资产都要搞剥离，但时代变了，京东布局物流，进军外卖，都是重资产模式，而菜鸟早期的轻资产模式，使今天的菜鸟在配送中技不如人。而重资产模式，需要创始人亲力亲为，刘强东曾想让京东走职业经理人道路，然而，事实是并非乐观。

　　回归之后，在明确战略聚焦的基础上，刘强东亲自坐镇一线业务，快速部署决策，以“战略制定者+战术教官”的双重角色深度介入业务运营，近年京东多项战略和业务决策的制定都是在这样的背景下，由刘强东直接拍板出台的。

　　京东的扁平化管理也是刘强东必须亲力亲为，在近90万的众多员工中，刘强东与快递员之间仅隔了5层汇报关系，一方面使其更接近一线，一方面也是其要付出更大一精力。无论是京东的高管，还是员工，在会议室碰到刘强东本人，已经是家常便饭。

　　刘强东每周都会参与多个零售、物流板块的日会，他会直接解决大部分方向性问题，对于高管，全程参与其管理过程，手把手教。在全面进入外卖领域后，对于外卖业务线的汇报，刘强东都是第一时间秒回，甚至主动提出亲自去送外卖，在一线体验外卖行业，刘强东坐镇一线，亲自打仗、督战，一是能对战略项目给予清晰、明确的指导，二是极大提振了全员的士气。

　　目前，京东是全世界所有消费品在中国的第一大合作伙伴，京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户，因此，刘强东需要到全球各国跑，去考察、去品牌的老板见面，这也不轻松的工作。

　　因此，刘强东走过许多国家，接触过许多层级的人士，但他认为中国人又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，也许有些国家人很聪明，但没有中国人能吃苦，刘强东就是要一身作则，把这样的高素质的队伍带出来。

　　刘强东穿上外卖骑手的制服，亲自上阵为京东外卖配送，请四五十个外卖骑手们一起吃海底捞火锅，做了一个好的表率，这也是刘强东在互联网上的活跃度和讨论度明显提升，一定程度上带动大众关注京东。

　　为了能在执行层面更加高效，刘强东频繁组织业务培训，整个2024年，刘强东给京东管理层做了1800人次的培训，内容涵盖各业务的具体打法到团队能力建设，作为一线互联网大厂的创始人，这不仅需要对一线业务有深刻的理解，贯穿全年的培训对耐力和体力也是一种极大考验。

　　一次主题培训的时长，少则数小时，长则横跨数日，如此高强度的授课，一度导致刘强东声带受损，嗓音沙哑。

　　这里拼命，不仅是体力的拼命，更是智力的拼命。刘强东不是一个草莽英雄，而是一个高智商高学历的商界大佬，总能在关键时刻做出看似艰难但长远看却无比正确的决策；长期主义是刻在他骨子里的，敢于打破常规，拥抱变化：从线下到线上，从PC到移动，再到如今杀入外卖，京东总能敏锐地抓住时代脉搏，勇于自我革命。

　　刘强东这个从农村走出的人大高才生，这个电商的创始人，虽然到了知天命之年，但依然认为自己还是个青年企业家，心依然年轻，梦依然灿烂。

　　他认为，时代正在发生快速、剧烈的变化，未来10年科技的进步速度将超过过去100年，在以人工智能为代表的第四次商业革命来临之际，京东集团将坚定地朝着技术转型，用技术改造第一个12年建立的所有商业模式，打造一个包括智能商业、智能金融、智能保险业务在内的全球领先的智能商业体，并在下一个12年结束之前进入全球500强企业的前10位。

　　京东目前的理念和行动，从大的方面说，就是在落实中央的进一步深化改革的内容，甚至把未来经济模式，城市发展模式，就业模式都细化了。

　　刘强东，有敢于面对对手打天下的勇气，同时也有柔情似水的一面，将商业博弈置于江湖规矩的框架下，在进军外卖之前，在酒桌上，专门向王兴透露了京东的战略意图，明确传递了尊重规则、开放竞争的态度，呈现了中国商业文化中特有的人情世故，既展现了个人坦荡，也为后续竞争预留了回旋余地。不管是高光时刻，还是至暗时刻，刘强东都保持平常心，守好自己的底线，做自己坚定认为有价值的事情

　　或许，成功的人精力都是旺盛的吧，一系列迹象表明，刘强东正在带领京东重回增长快轨，更为重要的是刘强东要带领京东这个巨无霸重回创业时代，这才是一切的出发点。一路走来，支撑刘强东的，除了战略眼光，更有那股不服输、干到底的狠劲，2025年，京东进入了久违的全员战斗状态。

　　二、主要抓手供应链

　　近几个月来，互联网上最有影响的事情之一恐怕是京东强势进入外卖，与美团和饿了吗争地盘，但刘强东强调，京东进军外卖，是要打造一种与美团完全不同的商业模式，不是为了和美团竞争。

　　京东更强调的是外卖背后的生鲜供应链，前端卖饭菜永远不赚钱，京东要靠供应链赚钱，外卖市场很大，也期待这种商业模式能够彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比且安全的食品。

　　刘强东说，京东并不是一个所谓多元化的公司，公司庞大的业务版图背后有一个核心逻辑——围绕供应链展开，之所以进军外卖、酒旅等，也是因为瞄准了背后的餐饮和酒店供应链，并非盲目扩张，而是基于对供应链的深度整合需求。刘强东希望通过供应链将这些行业的成本降到20%，降到原来的2/3，能够为酒店餐饮提供一个新通路。

　　进军酒旅行业，京东推出了“京东酒店PLUS会员计划”，商家参与可享最高三年0佣金，通过京东会员生态打通酒旅，以高频零售消费赋能低频旅游场景，构建差异化壁垒。

　　这并非京东首次涉足酒旅。早在2011年，京东就上线机票预订业务；2014年推出“京东旅行”频道；2015年以3.5亿美元投资途牛。但十余年间，京东酒旅业务始终未能突破市场边缘。

　　此次卷土重来，刘强东亮出了截然不同的战略底牌，所有业务100%围绕供应链展开，前端零佣金冲击OTA平台收入模式，后端供应链整合则触及酒店集团利润池。京东物流已开始跨界赋能，与南航合作推出“行李到家”服务，这项服务重构了“机场-酒店”物流链路，为酒旅供应链优化埋下伏笔。

　　未来京东还可能拓展美容、医美、医院等多领域供应链服务，各种业态的供应链，京东都会用新通路的方式为业界提供供应链服务，整个京东集团一脉相承是只做供应链的一切职能。

　　回顾京东的发展历程，1998年成立，2007年布局京东物流，之后每隔三年就会出来一家新的公司，京东金融、京东工业、京东健康、京东产发，都是围绕供应链在布局，整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务。

　　真正的强者，永远在突破边界的路上。从外卖闪电战到酒旅供应链革命，京东的创新远征已跨越商品流通的边界，深入产业毛细血管的重构。京东的开疆拓土，其实都为了背后的供应链去做铺垫的，通过供应链的优化，让产品变得更好，价格比你更便宜，服务比你更好。

　　京东的杀手锏显然就是其深耕多年的供应链体系。京东上物流、以仓储为主，也是为了供应链，今天京东在中国大陆就有1600个库房，在售的商品库存超过 1000万件，库存周转天数是30天，这就是供应链的含金量。

　　通过智能化，周转天数还可以优化到20天到25天，对京东来讲，优化一天,未来就是100亿的现金流，是真金白银。京东的账期59天，这也就意味着京东有非常高的效率，不会去压榨供应商。

　　其实，供应链是一个更复杂、更难以赚钱、需要更长时间精细运营的生意，从2017到2024年，美团围绕食杂零售业务供应链（美团优选、美团快驴、小象超市）投入了近千亿元。

　　供应链的精髓，就是让该赚钱的人赚钱。京东外卖的净利润永远不许超过5%，京东自营商品的根本策略是让品牌商赚到钱，京东不把利润当作第一大追求。京东有一个 “三毛五理论”，本质说的是在产业链分工里，希望零售商只能拿 1/3 的利润，2/3 被品牌商拿走，这才是比较合理的。这样才能促进品牌商发展，因为没有品牌，社会经济永远没有高质量，就会恶性循环。

　　2009年京东进入大家电，当时整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点,包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是百分之1点几，但两大零售巨头(国美、苏宁)净利率高达6%，苏宁最多的时候是6.5%, 毛利率 17%、18%。

　　京东认为行业里，品牌商创造的社会价值比零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情比零售商价值都更高。一个真正强大的国家，必须把经济带到正向循环上去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后他就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，有更新的商品，他会争抢人才，拼命给员工涨工资，工人收入高了，他也去买品牌商品，零售商、品牌商、消费者、产业工人大家都是双赢，这是京东的当时的思考。

　　今天京东在家电行业绝对是第一大零售商，国美、苏宁两家加起来不到京东的1/5，但是整个中国家电品牌商净利润超过了10%，而京东在家电整个净利润大概是3 - 4 个百分点，这就是京东做供应链的逻辑。

　　因此，京东拓展新的业务，不是盲目自信，而是通过供应链，分析了产业的经济利益的分配。京东的供应链业务也不是总是单打独斗，也在不断扩大自己的“朋友圈”，广交盟友，京东物流联合胖东来商贸集团打造了首个河南供应链产业基地——京东物流(许昌)供应链产业基地。

　　京东完善供应链总是与现实环境相联系，在中美关税战之际，在外贸环境出现变化后，提出以2000亿专项扶持资金帮外贸企业转内销，就是调整供应链路线的重要之举。

　　京东现在有七八个供应链环节，所以京东不准备再出全新的商业模式，但是会把现有的七八个围绕着供应链为核心的这几个商业模式，把它做深做强，做成国际化业务。

　　京东进军多个行业，不仅在新业务上取得收入，同时也为满足京东平台用户带多种需求，比如做外卖上投入了很大成本，但来京东买餐饮外卖的消费者中有40% 的人会交叉去买京东的电商产品，做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量要划算的多。

　　近日，在高盛列出的“中国民企十巨头”中，京东并未入选，当然，高盛的看法，只是一家之言，对于京东而言，并不在乎，京东在乎的是自已市场主导的潜力和如人能比的经营供应链的能力。

　　三、多面作战打硬仗

　　京东已经不是一个纯电商平台，是做零售的，是做自营的，所以线上线下并行，因此，京东在多个城市开了京东mall，线下可以弥补线上的不足，可以沉浸式体验最新的科技产品，可以给京东打品牌，带流量，又可以盘活各地闲置的商业地产，然而京东并满意于此，从而停下脚步。

　　京东即要稳住基本盘，又要开疆拓土做好新业务，这意味着京东要同时打多面硬仗：在自己熟悉的领域应对不断涌现的挑战者，在别人熟悉的领域打出一片新天地。

　　进军外卖，不管刘强东怎么说模式不同，依然与外团构成竞争关系，在外卖大战的硝烟还未散去之时，而京东宣布进军酒店旅游业，必然与携程构成竞争关系；刘强东在香港科技大学参观了多个人工智能项目后，京东就被曝已切入具身智能领域，侧重家用场景，而具身智能领域更是初创公司济济；近日有传出京东可能入局汽车行业，而且是自动驾驶出租车方向；目前，京东已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。

　　然而进军这些行业的逻辑是什么呢？刘强东是怎样思考的呢？那就是这个行业当前还有没有要解决的行业痛点，京东是冲着解决痛点去的，而非恶意竞争。如果行业很完美，几乎看不出来这个行业还有什么问题，京东是从来不碰的；如果你发现一个行业太乱，那就是巨大的机会，因为京东的商业模式只要能够解决问题，就一定能够获得成功的机会。

　　比如，京东为什么要做外卖？因为用户需要更高品质的外卖产品，骑手需要更多的保障，商家也需要合理的利润空间；比如京东工业，原来行业平均毛利60%，京东工业品只需要20%就可以做，客户成本能降低2/3。如果你不能够为行业创造价值，你这种商业模式注定会输。

　　从目前情况看来，京东是多面作战，而且每一个对手不可小觑，比如外卖的美团，酒旅的携程……王兴提出的“美团将不惜代价赢得竞争”的言论，而携程这个OTA市场的龙头玩家，必将是京东的强有力的对手。怎样打好这些硬仗呢？除了上面的以供应链为核心，刘强东有对内对外两手，并且二者水乳胶融。

　　对外，为顾客提供优质的产品和服务以及良好的消费体验；对内，持续提升员工的福祉。这与近年频频登上热搜的超市界的天花板胖东来的经营理念不谋而合，中心就是围绕人、服务人、造福人。

　　打硬仗需要刘强东掌握大方向，在商业世界，创始人凭借其积累的生态资源与行业洞察，往往能突破职业经理人的决策时空局限。而在行业剧变之时，创始人的深度运营已进化为系统方法论，本质是企业将“创业者基因”制度化的新战略选择。

　　目前功成名就的互联网公司，都不同程度地存着“大公司”病，夜郎自大、沾沾自喜，背后是创新力度的减弱和创业精神的衰退。近日阿里员工万字离职信痛斥阿里已经失去以前为社会带来美好改变的梦想，马云回复写得好，因此，京东要想成功，既有远大理想又有扎实地深入细节解决关键问题的踏实作风。

　　打硬仗，需要过硬的员工队伍。刘强东透露，未来随着新兴板块业务的持续推进，京东员工数量将突破一百万，带好这只队伍并不容易，京东不仅能招才，更爱才，用才。

　　在刘强东的推动下，京东启动史上规模最大校招，是招才；而一线员工不允许外包，连续八次为一线员工加薪，给所有的员工有五险一金，是爱才的表现。精简组织层级、推广“Big Boss”机制（将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，充分发挥组织活力），提升决策效率与组织灵敏度，是用才的实际行动与有益实践。

　　刘强东认为公司的发展要靠团队，不能靠某一个人，谁都不可能懂所有的东西，所以需要配合着一起工作。有人擅长管理，有人擅长战略，彼此互补，通过团队配合，互相弥补彼此的优缺点。

　　打硬仗的根本是关注用户体验。刘强东无论是早期坚持正品，还是后来不惜血本自建物流，核心都是为了提升用户体验。每次会议，刘强东都会围绕商品、价格、服务等用户体验给出意见和建议。

　　用户体验被摆在首位，这也是刘强东坐镇业务一线后反复提及的关键词。在这方面，京东也走过弯路，刘强东曾在内网发帖，反思“我们天天说客户为先，可是工作中处处以自己为中心进行思考”，现在京东所有的会议室里都挂着“决策时不要忘了用户”的条幅，用户体验的重要性被强力渗透到从高层决策到一线执行的各个环节。

　　有了过硬的队伍，正确的策略，多面作战的效果如何呢？成绩斐然，比如外卖，把日订单量做到千万级，京东只用了3个月时间就正式坐上了牌桌，打破了外卖市场几年的稳定格局，在存量竞争的外卖市场，每一个百分点的增长，都是实实在在从对手那里抢过来的。

　　京东的战略，其实是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，今天的京东自营的零售费用率只10%，全世界能够做到如此低的成本的，只有五家公司，所以，京东走到今天，其实背后是成本、效率和体验，支撑着走到今天。

　　开疆拓土需要投入的，京东也表达了未来对于外卖业务持续坚定投入的决心，并未给业务团队设定“收入或利润侧的短期考核目标”，并在内部表达了对于外卖和即时零售业务“坚决投入”、“投入不设上限”的明确态度。

　　有人说，刘强东正带领京东给未来的经济打板，看懂京东，就能看懂未来的中国，看懂未来的商业，投资和择业的逻辑。是不是有点夸张了，但细心一想，却是有那么点意思在内。

　　对于刘强东，对于京东，每一个领域能不能深入进去，抓住主要矛盾，始终把握住这个领域发展的大方向，还是一个很大的考验。对于外卖来说，是一场长期战役，真正的考验在于补贴退坡后，平台能否保持可持续的用户留存和业务的持续增长。

　　刘强东对失败也有自己的看法，他坦言，这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目可能会失败，会为此损失时间和钱，但企业就是这样，你不去承担这些风险，也永远不可能成功。

　　四、一盘大棋走世界

　　刘强东说：我从创业第一天开始，就特别喜欢思考如何能做大，而这一切的基础是六个字：“坚信、确信、深信”——坚信我们的国家会越来越好；确信我们的民营企业会越来越好；深信我们的梦想一定能实现。

　　京东要做成一个世界级企业，下一步就是国际化。京东的大棋局是统一大市场，不仅是国内大市场，还有国际大市场，那么，是要做中国的亚马逊, 当然不是，京东的国际化战略，和亚马逊模式不一样，如果是一模一样的，京东没有任何优势，

　　刘强东20年远景规划是“35711”：做出3个净收入超万亿的业务，5家世界五百强企业；7家公司从中做起，成为市值超过1000亿人民币的上市公司；每年为国家带来超过1000亿的税收，带来超100万的就业。这就是刘强东的商业野心，也可以说是国际胸怀。

　　刘强东坦言，按这个规划，目前只实现了三分之一，要完成所有的规划，不仅需要时间，更需要细致努力的工作。刘强东希望尽早把国内业务交出去，全职去做国际

　　这样的规划，必须有支付系统来配合，而稳定币，具有超强的流动性和支付的便捷性，能更好助力京东的跨境电商和海外扩张战略。

　　现在企业之间用的SWIFT系统大概需要平均两天到四天，成本很高，京东打算在全球所有主要的主权货币国家都申请京东的稳定币牌照，通过稳定币的牌照实现全球的企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降90%，然后效率提高到10秒钟之内，从而轻易地为部分支付手续费高昂的国家提供电商场景。

　　目前的稳定币，已有布局的现实条件。上月，美国参议院通过了《GENIUS法案》的程序性立法，为稳定币量身定制监管框架的法案铺平了道路；随后几天，香港通过《稳定币条例草案》，并指定2025年8月1日开始实施。京东集团作为首批三家机构入选香港金管局稳定币发行人沙盒，成为内地稳定币“第一个吃螃蟹”的企业。

　　未来稳定币的竞争一个是监管和资产质量，另外一个就是场景，京东在稳定币B端支付做完之后，计划朝C端支付进行渗透，希望有一天在全世界消费的时候是用京东本地币做全球的支付，从这个角度说，京东打造的不仅是全球市场，而且是全球金融。

　　路要一步一步走，馒头要一口一口吃，以前京东的布局路径清晰：先做便利店，目前已覆盖150万家；第二步是餐饮、外卖；第三步则是酒旅。在国际化上，京东目前要走的是带领中国品牌出海，这是一个长期的事情，京东坚持长期主义。京东的商业模式就是很慢、很苦、很累，得干好几年的基础,才能做生意。

　　刘强东透露，京东欧洲干了三年,现在欧洲的基础设施基本建成，还不，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业，但是距离欧洲营业已经共了四年时间

　　谈其出海，刘强东不赞成跨境电商模式只能卖便宜货，认为这严重影响我们国家的形象。京东的国际业务不走跨境电商的模式，战略是本地电商，本地建团队，只卖有品牌的货。京东初期签订了1000个中国品牌，定义是让中国这1000个品牌成功，京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有，如果卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。

　　接下来京东可能还得要五年的时间，和这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，才能把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。

　　刘强东观察到，中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，或者98%都在中国，比如美的、海尔的品质在国际上也是数一数二。

　　刘强东坦言，要带1000个品牌去欧洲西方最发达的地区之一，这其实不是一厢情愿的事情，还需要品牌的积极配合。当然品牌企业肯定是想出海的，京东怎么吸引它们与自己合作呢？那就是让利，让品牌赚三分之二，京东只赚三分之一，这是当年京东打败国美、苏宁的杀手锏。

　　京东如此做，不仅是吸引品牌合作，其背后还有更深的逻辑：品牌商赚钱可以投入研发，生产更好的商品，从而促进经济正循环，是不是有满满的正能量。

　　当刘强东这盘大棋下完的时候，中国品牌通过京东的平台，美国本土人能买，全球其他国家如欧洲人也能买，按照国家的说法，是内外贸一体化，这样，效率更高，成本更低，让供应链能赚到钱，让品牌商赚到钱，从而最终让利消费者，形成共赢。

　　刘强东也认识到国际化的长期性，可能需要十年、二十年才能干成，但坚定地做自己正确的事情才能够走长远。

　　结语：刘强东，这个传统电商三强的创始人，虽然有过犹豫，但没有放慢他创业的脚步，今天已开始新一轮的创业潮，在取得成功的同时，将改变未来十年中国商业的发展逻辑。

　　原创 快言慢说 物流产品网 2025年06月27日 08:01 北京