3，中国的连锁超市一直没有做好向社会杂货店和夫妻副食店的商品配送，曾经有过一段连锁超市通过加盟店的方式向加盟店配送的市场经历，但几乎没有一家取得了成功!但是大家试想一下，中国整个社会消费品中的一半是这700万家杂货店和副食店实现的，利用连锁超市是区域中最大最全的商品集成商和物流配送能力，要重新研究对独立零售的杂货店和副食店的配送方式，加盟的方式，协力配送的方式，供货会员制的方式等等。

　　5连锁超市进入B2B的市场要解决的问题

　　1，发展战略和创新业务的思想意识问题。连锁超市把进入B2B市场作为企业新的发展战略和创新业务最大障碍是在企业家的思想意识上，认为B2B市场业务与零售商业务无关，实际上当今世界各行各业的业务已经突破了专属的领地呈现出普遍的跨界趋势，比如电商60%的业务就是从实体零售商那里转移过去的，零售商专守B2C市场是守不住的，唯有进取的战略性地进入B2B的市场开展新的业务。

　　2，有组织的专门机构和专业团队的配备。实际上目前连锁超市都有一些零碎的偶发性的B2B业务发生，但是由于企业没有有组织专门机构和专业团队，B2B业务就一直没有形成规模并得到可持续的发展，因此，连锁超市要进入B2B市场必须要成立专门的机构配备专业的团队，否则此项业务就会弱化成有一单没一单的打酱油业务。

　　3，商品价格内部结算的倒逼性竞争机制。对连锁超市而言进入B2B市场开展新的业务共用的是企业同一个商品库存，由于B2B市场买家对商品的再加工和再出售的性质，其要求的进价要远比一般零售顾客要低得多，因此，在企业内部要建立一套能够适应B2B市场买家的价格结算机制，同时对B2B市场买家提出的价格等其他利益需求也要在企业内部形成一种倒逼式的竞争机制，通过供应链整合获取利益双赢局面的形成。

　　4，业务拓展手段方式的互联化。连锁超市进入B2B这个新市场，但是在营销手段等方面不能再延续这个市场业务员跑单的和单一人工方式打市场的传统了，运用互联网手段提高B2B市场业务的技术含量是非常重要的。近两年来一些区域代理商批发商通过建立新的网络销售系统拓展了新的业务，不但提高了服务质量同时也形成新的销售平台，这点值得连锁超市学习可以与这些运用互联网技术的渠道公司合作，甚至收购兼并为我所用。

　　5，B2B市场商品的升级换代。目前连锁超市进入的B2B市场一般都是提供普通商品如生鲜食品主要集中在肉菜蛋奶禽等食材上，但现在B2B市场买家需要更多的成品和半成品，这就需要连锁超市充分利用公司中央厨房的功能开发商品新的深度，而这些恰恰是连锁超市的优势所在，在食品和生鲜食品领域菜谱式营销已经成为一种基本的趋势。

　　有报道认为，中国的食品市场在2020年的规模会达到15万亿，而对这个市场的瓜分会呈现三分天下的局面，即消费者在外吃饭占1/3，在超市或餐饮店买了食品带回家或让美团和饿了么(2018年7月12日饿了么在上海的订单达到了1亿单)送到家吃会占1/3，另外传统的买了食材回家做饭吃也会占到1/3。

　　如果说回家吃饭的食材市场连锁超市最多可以占到50%，外卖市场也就是我们一般所说超市餐饮化部分超市最多只能占1%，所以超市要把第一个说到的1/3市场即供应消费者外食的B2B市场做足做好，目前这个市场刚刚处在启动的阶段，空间极大，连锁超市千万不能误了战略机遇!

　　说实话，连锁超市进入食品的B2B市场困难是很大的，因为要整合供应链，这里录了一句话给大家，“整合供应链是个要花好多年的脏活和累活，一般互联网人不愿意干，我年龄大了，纯互联网项目已经拼不过80后90后了，所以沉下心去干点脏活累活很有必要。”这句话是“必要商城”的C2M模式(消费者直接对接制造商)的创造者毕胜说的，值得大家细细体会，也可以下载“必要商城”的APP了解一下定会大有收获。

　　文章一开头提到的永辉超市云商的目标，它不但要对标西斯科实际上还要在对代理品牌和其他品类的商品整合基础上打造一个真正的B2B销售服务平台，永辉的这个目标给到了实体零售商很好的发展示范，但我的看法是，所有发展目标的落地实施要比计划和愿景更重要，另外，要做好B2B销售服务平台，对连锁超市来讲在起步阶段依靠自己的采购规模和销售网络是必须和不可或缺的。

　　另外，对传统的实体零售商来讲打造一个基于互联网技术全新的线上线下相结合的B2B平台运用合伙人的创投机制是对的，但不要认为创投的合伙人机制一定能解决所有问题而不需要管理和靠谱的评价体系!