过去我们的渠道是在一线、二线的城市，现在逐渐地走向三线、四线、五线甚至六线城市、乡镇和村里面都有我们的专卖店。随着业务市场渠道的不断下沉，对于配送网络的优化，也是提出了很高的一些要求。我们在全国就RDC来讲有21个，随着DC数量的不断增加，工厂产能的提升我们优化整个运作的流程，过去是工厂发到CDC或者NDC，再由NDC去到RDC，这一块我们以后是提前做好计划，从工厂产生下来然后直接去到RDC，这样的操作模式对于整个工厂DC来说会要求更加高一点，而且是24小时不间断地在运作。

　　(三)企业要专注于自身核心的竞争力

　　直销行业来讲它的竞争力就两点，一个是市场(业务)，一个是研发。基于这两点，我们希望把这些非核心的业务不断地外包，企业自身专注于在自己的核心领域，比如我的业务市场、研发能力等方面，还是那句话，专业的事情交给专业的人去做。

　　无限极是在今年的3月份把广东新会的生产物流跟佳怡进行了合作，从3月份开始那边的生产物流整体由佳怡运作，在这个期间也经历了三个时间点：

　　(一)规划筹备期

　　当时我们立项以后跟佳怡组成了一个项目联合小组，同时让供应商去参与到我们的整个前期的规划。这里有三个目的：第一是让供应商知道我们的项目要求是什么。第二是希望他能在整个规划过程中提供一些专业的意见给我们，让规划更加合理。第三是当这些做完以后我们要共识我们项目的目标，还有共识双方的计划，按照计划去开展工作。

　　(二)运作期

　　开始运作以后，对于无限极来讲，内部客户就是工厂，对于佳怡来讲，他们的外部客户是无限极和工厂，其实是一致的，就是我们要保持目的的一致性，我们服务的就是工厂。我们跟供应商通过流程的优化配合工厂产能的需要，这是要非常注意的。再就是制定工厂内部绩效的体系，包括生产物流各个环节的，比如我们有些口服液要翻瓶，要达到什么样的效率才能满足工厂的需求、生产的需求等等。

　　(三)推动供应商的自主管理能力

　　这也是基于两点原因，就是发挥供应商专业的一些优势，再就是不断地提升供应商自己的竞争能力。我们也希望通过做我们的业务，对它在生产物流上面提升自己在行业里面的竞争优势。如果供应商拿的生意越多，对于我们来讲成本就会越低。

　　孙京波：作为合作伙伴，从初期合作到长期合作的过程中，有哪些需要注意和磨合的?再有就是您比较看重合作伙伴的哪些品质呢?

　　太阳神韩宗平：目前只释放销售物流，未来释放逆向物流

　　太阳神自2017年开始独立成了一个专门的销售公司，销售公司只做销售。太阳神目前只释放的销售物流。对于未来，我们可能将售后也就是逆向物流慢慢地释放出来。至于采购物流，按照我们的业态这种形式，更多地是由我们的产品代理商，或者我们的生产商，他们直接来负责把产品送到我们的仓库。我们销售的产品50%以上是我们集团其它子公司生产，所以一般的生产物流是由他们来负责。

　　太阳神健康产业做直销的销售物流，任何一家公司选择物流服务商的时候都是一个过程，肯定是循序渐进的，根据他的实际情况不断地摸索，在这个摸索的过程中肯定有痛苦、有经验、有教训、有成功的喜悦，每一个企业都历经这样的过程，避免不了。我们要做的是什么?尽量不要走所谓的捷径，当然通过我们的努力、分析和调研可以少走弯路。

　　关于合作，我有很多感悟想表达，主要体现在“四心”：

　　(一)“四心”来自于信任

　　合作深度越来越强，信任度越来越强。一是我们很放心，不担心。二是我们很省心，我们鼓励专业分工、社会分工，专业的人做专业的事，三是很开心。大家都很愉快，各自做各自的优势、各自做各自核心业务的事情，所以很开心的。四是信心，也是前面“三心”的源头。

　　这个信心来自于哪里?我觉得来自于信任，信任很重要，来自于信赖。信心和信赖分为两部分，外部一部分、内部一部分，自身的一部分是自信，外部的是他信。这个他信如何赢得的?还是靠自己自信。

　　(二)自信来自四个部分

　　第一个自信来自于服务自信，服务的自信来自于企业的客户意识很强，讲诚信、讲责任。以诚待人，为客户负责，客户思维很重要。

　　第二个自信就是团队自信。在这个过程当中，无论从高层、中层还是基层，我感觉他们极端地负责任，他们充满了正能量，满脸笑容。

　　第三个自信是文化的自信。我一直跟他们交流，为什么太阳神跟佳怡合作越来越好?最主要是文化相融、理念相通。我记得王总讲过一句话，说不希望双方合作每年来一次所谓的招投标，我们跟佳怡合作没有每年搞招投标，只是根据市场规则和市场变化，本着互惠共赢的原则我们协商，哪里价格上涨、哪里价格下调，我们有互通，有困难我们共同分担。不会因为一个月、一年的波动来规避损失，而是长期战略来看的。第一年合作以后，第二年马上就签署战略合作伙伴关系。合作双方的文化和理念很重要。

　　第四个自信是制度自信。我一直很关注佳怡的制度建设，佳怡在物流行业中口碑非常好，它先于其它物流企业建立起现代企业管理结构，包括接班人制度、人才制度、竞争制度等，我从中学到很多东西，他们的“五朵金花”和“八大金刚”的人才梯队建设可持续性是特别强的。

　　正因为有这样好的制度自信、好的文化自信、好的团队自信、好的服务自信，所以我们客户才“四心”，放心地让他们去做，这是我深刻的感悟。随着我们双方相互的沟通、深入的了解，我们的合作会越来越深，相信通过我们的共同努力，我们会越来越好，为我们的双方企业共同发展作出积极的贡献，谢谢各位!

　　孙京波：合作伙伴之间应该如何去做，才能彼此保持长久、良性的战略合作关系?

　　奥普家居居煜江：合作长久的秘诀在哪里?

　　今天非常感谢佳怡带来了这样一个平台，云集了这么多的大咖，大家在这里能有一个很好的学习与交流。

　　(一)奥普打造的是一种家的文化战略

　　奥普家居在1993年的时候是以浴霸作为开祖的，1993年发明了奥普的浴霸产品，从此也给整个家带来了温暖、健康与美。首先，我们有更好的企业文化和认知。同时，就像刚才所说的有一个共享。每年我们战略性的规划也都会告知到合作方，双方之间要有一个很好的沟通，把自己企业的好方向分享给我们的合作伙伴，让大家能够在一个很好的未来规划基础下更好地落实一些事情。

　　(二)确立一个具体的工作规范