(城市组织架构)

　　(销售团队)

　　(城市业务流程)

　　以上的组织架构、业务流程在这里笔者不做过多的陈述了，还需要各位仔细根据自己的企业情况具体分析，仅仅只是作为参考，这篇文章也可以作为笔者最后对城市配送最后的告白。

　　2、多元化发展

　　笔者很关注城配这个领域，几乎接近于痴迷。基本上很多城配方面的文章都有拜读过。众多文章里面总会有描述市场很大，动辄数亿万级。在这笔者不做过多讨论，根据笔者任职过三家不同的城配企业来看，客户基数、体量少得可怜，稍微多点也是包含一定其他形态的客户，各个企业单个城市月均数据不超过500万/月。因此，单单地以城配这一领域作为自己的猎场还远远不够，如果谈到利润率这块，还真比不上传统行业一个网点的收入和利率。笔者认为，城配只是一个突破口，代表着传统物流萌发的一颗新种子，背负着改革的使命，我们更多想要做大、做强，需打造全生态的物流体系。物流体系生态不仅仅是指零担物流、快递、落地配、即时配送、专线、物流园等。能够做全生态最大的核心在于能够通过先进的技术水平实现系统的连接。

　　3、渗入咨询管理服务

　　很长一段时间，笔者一直在思考这类问题，怎么感觉城配的这些平台企业没什么客户，而且客户的层次越做越低，客户的对价格的敏感度也相当高，来来回回就这几个客户，今天不是这个平台做呢，明天就是那个平台承接，原因是什么，哪个价格高就用哪个，哪个舍得在这项目上花钱就用哪个。现在的城配企业我没看到除了价格以外，还能跟客户谈其他优势的。说白了，现在的城配企业垂直化不深，仅仅只是做了简单的运输，对于客户来讲，没有任何黏性，因为没有服务能够超出客户预期的。现在的不仅仅只是来拼运力资源、司机服务。笔者认为，想要成为这个行业的大佬，除去一些资本运作因素，单单从公司的战略发展上来看，企业应该在增强自身内功的时候，也要帮助客户成长，从客户的角度去帮其节约成本、提升他们的服务质量，帮助客户去优化他们现有的运营模式。

　　很多客户主营业务管理体系很强，往往在物流末端经验缺乏，导致资源浪费，同时他们也急缺物流系统来对接他们原有的销售系统，诸多流程不规范，影响了整个链条的通畅性。待月底报表出具后，发现物流成本较高，要换个便宜的供应商，降低成本。

　　记得笔者之前有负责过某区域知名便利店项目，根据客户的战略发展规划，决定把原有的仓储由外部转自营，由武汉开始试点，鉴于客户属于快消品行业，并未涉及到自主的仓储运营，同时WMS系统也亟待更新，相关仓储方面人才极为紧缺，作为当时该项目的责任人，笔者并未深刻地感受到客户真正的需求，回想起来，当时客户的物流总监，可能是一个人在办公室苦思冥想怎么能够把库位合理规划、迭代仓储系统、挖掘哪些仓储方面的人才等问题，而那时的我们只是考虑到了满足客户车辆需求、保证司机服务质量。以至于后面该项目与同行业打起来了价格战，同时客户的自营仓库战略也在三个月后夭折了。如果当时我们能够真正地发现客户的需求，及时与客户进行沟通、交流，完全可以将公司仓库运营能力以咨询增值服务列入到报价表里，进而帮助客户节约很大一笔成本，为我们自己塑造一定的核心壁垒，赋能给客户，帮助客户成长。

　　根据现有的城配环境，现在还是属于群雄逐鹿，都在抢占市场份额，有的甚至亏本做有行业背书的客户，久而久之，现有城配尴尬的局面已铸成。

　　因此笔者认为，单单从运输载体及国内税收制度来看，我们应当定位中端客户和产品附加值高的企业。另外城配这个市场不缺车，缺的是价格。我们的服务方向要做调整，在向甲方提供运输服务同时，我们可以把自己作为咨询人员或者说是医生，我们要从其他方面解决客户的痛点。

　　这就是为什么?我在前面提到销售人员组织架构分了行业销售人员，他们就代表这一行业的专家。他们的专业性决定着客户的体验、行业的壁垒、企业良性发展等因素。

　　另外笔者再针对整个所谓“城配”项目做些归纳和总结：城配这个行业不难，难的怎么去找平衡点、怎么去解决这些项目的根本。不管现有业务场景多么的复杂多样，始终离不开三个环节——仓内、门店、退货的交付，万变不离其宗，把握好这三个环节，该出具的SOP流程出具、回单该管理的管理起来，当然有的人会问，承运(车队、个体司机)不需要管理吗?异常处理、应急方案等运营方案不需要输出吗?这些当然也需要，笔者在这里主要是针对城配中的项目需要重点注意的三个方面做出了归纳和总结，最后笔者祝愿那批怀揣着改变物流行业梦想的企业家们能够继续砥砺前行，不忘初心，改变落后的物流体系，为社会和国家做出巨大贡献。