陆海天举例，2010年，稻盛和夫拯救日航集团时进行了大规模裁员，他采用的方案是：到一定年限的员工，如果下一份工作的工资低于在日航的工资，公司补工资差价一年，并且宣布，未来形势转好之后优先录用被裁的员工。“他的裁员做得就很有情怀，也很让人佩服，但大多数公司不具备这个条件，能够依法补偿就不错了。” 也有些公司一味的想节约成本，会变相裁员、恶性裁员、暴力裁员，招致骂名。 例如，有的公司裁员不想付出赔偿，就给员工定一个难以完成的KPI，之后再以业绩不达标裁员，或者调岗、降薪、架空相关人员，逼迫员工自己离开。还有一些公司核查员工的考勤、报销、简历等，一些平时看起来无关紧要的事情，在公司裁员时期就会被当作正当理由来辅助裁员。执行过程中有的公司强行要求签字，采用强制退出公司系统、没收门禁卡，甚至强行带离公司等暴力手段。这些行为，会极大损害公司的口碑，并不可取。 王哲站在管理者角度，能理解自己是为公司服务，公司要活下去就要裁员，但他很不喜欢裁员，他觉得裁员是公司的决策失误导致的，“一拍脑袋招几千几万人进来，半年后又裁掉，很不负责任。我还是希望公司在整个业务发展过程中控制好节奏、目标以及相应的招聘，谨慎扩张，不要把自己逼到骑虎难下的局面。” 他的感受是，一说裁员，公司人心惶惶，人人自危，气氛很消沉。虽然补偿款可能也不少，但对于被裁的人来说，会有一种被抛弃的感觉，整个组织不要你了，身边的人也不怎么替你说话，平常所有的付出都被否定了，是很伤人的举动。 对于企业来说，除了把赔偿给到位，同时，应该短时间内快速完成裁员，尽量不让公司人人自危。 某公司CEO常远认为，管理者在平时就要弄清楚谁是干活挑大梁的，谁是摸鱼的，核心人员一定要保住。“一个100人的公司，真正能打的核心骨干就10-20个人”，他说，裁员时要把人浮于事、臃肿的状态变为精兵简政的状态，多人负责的业务尽可能削减人员数量，不做具体业务的部门应该尽量精简。 对于被裁的员工而言，能做的首先是尽可能争取赔偿，如果公司恶意不给赔偿，要拿起法律武器维护自身权益。“当然，也要具体结合公司过去的表现，如果过去相当一段时间内公司对员工很好，裁员是无奈之举，好聚好散是最好的选择。”常远说。 陆海天给打工人的建议是：第一、不到万不得已不做外包公司的员工，不接受劳务派遣；第二，如果可以的话，和老东家和平分手，并请公司提供推荐信，拿推荐信再去找工作会很有帮助。 至于未来的职业选择，他建议，被裁后可以花时间去掌握新的技能，进入新的行业，但不要轻易变成灵活用工从业者，也不建议下沉，有些工作看上去也能赚钱，但极度消耗个人的时间和成长性。