这里的方向是指产业方向和技术方向，短期内虽然不能完全看得准，做到大致准确就很了不起，但做到这点的前提是得有细微的洞察；其次，在方向大致准确的情况，组织是确保战略执行、走向成功的关键。

　　小米一度是中国互联网圈最倡导“扁平化管理”的企业，组织扁平、管理极简、员工不打卡、不设KPI。但就像上市后雷军说的那样，对于一家营收过千亿，员工近两万人的公众公司，要摆脱过去创业公司的标签，组织转型和战略重新规划是必经之路。

　　从2018年的财报看，小米整体业务增速缓慢，软件生态无法变现，小米对友商的“降维打击”也无从谈起，当其他智能手机厂商维持着一般水平的毛利率，小米依然还在硬件研发、高端化和渠道方面发力，性价比战略毛利低的缺点也就暴露出来了。

　　低价硬件扩展用户群、靠软件变现赚钱的打法失效，小米过去的战略放在过去适用，但放在现在和以后，明显高估了软件生态的变现能力，也低估了手机总装集成的技术难度和产业链话语权，根据小米的财报显示，小米线下店建设的主力已经转向了授权店，而非直营店，这次调整，也让小米意识到战略误判的危险性。

　　同年9月，雷军发出内部邮件，宣布了小米上市后的首次重大战略调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革，即新设集团参谋部和集团组织部。在雷军看来，司令部里面最重要的部门是用来指挥打仗的参谋部，邮件原文中称：“参谋部协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行。”

　　这其实意味着集团的收权，原本各自负责一摊业务的联合创始人向头部集中，从“大部门”向“大集团”转化。实际上，虽然大家一般默认小米的参谋部相当于其他公司的战略部门，不过据一些员工反馈，“参谋部”仅是一个职能部门，主要工作是为其他部门设置和考核KPI，并对考评结果进行原因追踪，而不是去制定所谓的“战略”。

　　无独有偶，早前京东前员工透露：公司从战略到执行层面的大政方针都是由刘强东亲自决定，虽然有战略部门，但事实上起不到太大的作用。这种CEO个人决策为主的管理风格，在互联网大厂并不少见，阿里设有战略投资部，腾讯有战略发展部，但战略部门所做的事与其说是参与策划，更多是在上层的决策下达后进行合理化论证。

　　结合招聘网站上的信息，诸如“信息的定期收集研究”、“数据分析”开始成为各大互联网公司战略部门招人的硬性要求。大多数战略岗做的仍是纯粹的信息收集工作，比如竞争对手在做什么、做得怎么样、到什么程度等，最后整理好信息，再找战略咨询公司做推演，所以不免有人提出疑问，所谓的战略跟市场调研差别究竟在哪？

　　一般来讲，信息收集是制定好战略的前提，是为了验证战略的可行性，比如PK的话胜算如何，做一个假设+求证的过程，但实操很容易变成“为了信息搜集而搜集”，甚至可能把别人的战略错当成自己的战略。

　　为什么会有人坚决地认为，大多数的互联网公司不需要战略，原因就在于国内互联网企业往往是在执行的过程中找方向，处于从未知到受知的被动状态，而不是先确定了一个战略方向再执行下去，一个好战略的制定包含了调查分析、指定方针、设计打法等一系列复杂过程，但过去巨头的玩法是先跑马圈地，靠打规模战、渠道战和价格战占住用户和预算，先抢风口，至于产品和运营，后续可以慢慢补进去。

　　有从业人员在社交平台上表示，除了腾讯CDG有大量投行、咨询出身的人作为主要成员，长期与重点部门的同事组合成一个团队协同合作，大部分情况是工程师和产品经理已经作为一家互联网公司的核心，但和投行、咨询招人组建的战略部门相比，两拨人的思维方式和工作风格迥异。

　　把技术部门骨干抽调组成战略部门，或许是一计解法，小米也是这么做的，但效果如何还要另当别论。毕竟很多互联网公司的战略部门经常战略失踪，都热衷于去验证结果，以至于有人将战略部比作鲁迅笔下的孔乙己，“他在的时候能给人们带来欢乐，但他不在的时候日子也就这么过”，而这并不是一个小众问题。