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　　作者 | 李波

　　编辑 | 李波

　　图片来源 | 网络

　　俗语说：下雪时并不冷，雪后化冰期才是最冷的时候。对于新冠疫情，也是如此，后疫情时代，才是企业面临最大考验的时代。

　　后疫情时期，采取什么样的措施与对策以应对危机，将是我们要探讨的问题。在本文上、中篇，我们已探讨了后疫情时代的形势、财税方面应采取的措施等内容，本篇从管理角度，新技术应用角度展开讨论。

　　一、回归基本功，回归企业管理

　　保企业，首先必须复工复产。复工复产对于华为、阿里、美的等行业巨无霸企业而言，并不是一件难以跨越的障碍，而对于众多中小企业而言，则是一场无情的淘汰赛。

　　对于中小企业，活下来，才是最高追求，尽快顺利复工复产才是活的唯一出路。

　　然而，复工复产面临诸多现实问题与困境，复工复产之路布满荆棘。有人如此说：“不复工复产是等死，复工复产有可能是找死”。虽然失之偏颇，但复工复产的双刃剑特性，始终将伴随中小企业在困境中而行。

　　怎么办呢？尽可能减少开销、扩大业务，同时做好团队凝聚力，提高管理与业务管理能力，相信大家就能静待春暖花开，重新上路。

　　管理是永恒的主题，在后疫情时代，更加重要。

　　正如管理专家所指出：无论是储备现金流，还是线上化，其背后更为本质的应对危机的逻辑还是，把握时代大势，回归管理本质。

　　回归管理本质，保持公司从融资、技术研发到产品、市场、运营管理等各环节的良性循环，给企业打造一幅“强健体魄”，无疑是具备反危机力最扎实的方法。

　　深度思考能力、精细化管理能力、供应链管控能力等基本功，过去没时间练，或者不屑于练，但在后疫情时代，就是生存标配。回归价值，回归成本，回归管理本质，才能从属于自己的细分市场切下一块蛋糕。

　　从成本结构、战略节奏、用户需求和融资能力上进行积累，从资产到技术上构建自己的基础管理能力。

　　具体地说，可从三方面进行管理提升：

　　逐步建立或强化自有品牌，多元化客户结构，从供应链的被整合者逐步升级为整合者。对于已具有自有品牌的企业，注重品牌力的培育，适时进行品牌升级，提升客户忠诚度，让需求被取代的风险弱化为被延滞的风险。

　　对设备、流程加强智能化与自动化赋能，包括：设备或产线、产品自动化/智能化。以物流企业，物流备装企业为例，自动化，智能化较高的企业，比如京东物流，比如具有智能化的装备企业，在本次疫情中明显受影响更小。

　　主动考虑全球性的产能布局，紧抓国内企业“走出去”的政策契机，通过以“一带一路”为主的海外布局，在特定地域/细分行业获取当地劳动力、关键性原材料与地理位置优势的同时，也分散目前产能过于集中的风险，增强未来在类似危机中的应对能力。

　　企业应依据疫情影响程度及内外环境变化状况，洞察商机，对企业原有经营目标与计划进行调整，迅速制定后疫情时代的挑战性目标，为企业走出困境，指明方向。

　　高层团队要静下心来思考企业的未来，集体反思疫情中所暴露的经营与管理问题，集思广益探寻活下去的策略和举措。要务实、主动求活创新，在力所能及范围内进行微创新和管理改进、提升。

　　各类企业也不妨将本阶段视为一个战略契机，倒逼自身转危为机，推进全面的管理业务升级转型，以增强未来的业务稳健性。

　　经验表明，从管理出发，坚持长期主义与用户价值的公司，更容易活下来，活的好。很多企业目前关注的重点是如何采取及时的行动，以克服疫情带来的短期挑战。但我们认为，随着疫情的好转，企业应准备迎接疫情后经济复苏与增长带来的新机遇和长远机会。

　　另外，从融资上来说，能够在疫情后，在产品、管理、市场上交上高分答卷的公司，才能够获得下一轮的融资，反之则被资本遗忘。

　　二、重视供应链，重视危机应对

　　后疫情时代，随着市场不确定性不断增多，相信疫情后越来越多企业对供应链的理解和战略意义会上升到新高度。究其原因，很多企业在过去的快速成长过程中，疏于对供应链的全面认识以及体系化了解，忽略了供应链作为企业自身经营管理的核心战略资产，影响着企业销售增长、盈利能力、资产表现、现金流等多维度核心业务领域。

　　如何体系化地解决供应链问题，企业需重新审视其供应链在发展中的战略地位，协同跨职能部门一起推动供应链一体化业务转型。搭建供应链一体化管理体系是一个系统工程，通过结合战略导向、核心能力、流程体系和管理平台实现供应链战略对业务发展无可替代的战略作用。

　　对于大多数企业来说，虽然市场上的确存在可替代的供应商，但是企业通常需要很长的流程来识别、认证和扩充供应商，从而使得企业很可能无法充分利用自身现有的生产能力。

　　因此，拥有较高管理流程能力的企业能够在当下的环境中迅速切换供应商以获得生产能力。这样的能力也将在未来帮助企业取得更高效的新兴技术、更低的价格或更好的服务。

　　从供应链体系“万物互联”化入手，应用5G、物联网、大数据、AR/VR等潜力巨大的新兴技术，助力企业远程协作、赋能企业职能匹配供需两端的动态变化、科学排产。

　　中国现在是全球供应链创新和转型的中心，未来也将继续保持该地位。那些能够建设全面供应链能力以缓解当前疫情挑战、并逐步进行供应链战略转型的企业，将在未来拥有独特的竞争优势。

　　中国制造已成为全球供应链中难以替代的关键一环。因此，在针对疫情影响见招拆招的同时，国内的制造业企业仍有一定的时间与空间，去思考规划中长期的转型战略。

　　三、采用数字化，坚持智能趋势

　　纵观此次疫情中的逆危机前行的企业，要么是为防疫前线提供支持的AI测温、机器人送餐；要么是为企业远程复工提供工具的云视频会议工具、云文档协作工具，他们都有共同的特点，具有线上化、数字化、智能化趋势，彰显新经济行业特质。

　　的确，目前，新经济公司正在逆势而上，结合自己的能力为疫情出力，比如针对电梯按键可能会传播病毒的情况，声智科技推出了电梯AI语音控制方案，可以语音呼叫与控制电梯的楼层升降；针对实时测温，旷视科技推出了AI测温解决方案。

　　对于传统行业的企业来说，提升企业的数字化水平，善用智能化，线上化降低办公成本，提升效率以增强应对危机的能力是重要途径

　　疫情引发的物理隔断，令”在家“与”到家“大爆发， 企业数字化与生活数字化的新一轮高潮已经启动，并且有理由相信在疫情结束后，会养成新的在线习惯。

　　2003年的非典，导致了电商大发展，今天的疫情，对数字化当然是推进器。但只要熟悉非典时期那段历史，就知道，在当时前后，电商飞跃的基础条件已具备。今天疫情之下的数字化，同样具有飞跃的基础条件。

　　在后疫情时代，在未来的增长期内，预计那些使用数字化计划流程的企业将能够比竞争对手制定出更好的计划，拥有更快的响应速度和更灵敏的反应。

　　可以预见，那些能够把数字化、可视化与人工智能等技术手段结合用于企业未来的公司，将能够及时快速解决企业的问题，将能够满足客户需求并获取更大的经济价值。

　　新冠疫情的发生恰逢中国经济转型之际，其所带来的影响将是深远的。经过疫情洗涤之后，会迎来一幅新时代数字化图景。

　　结语：危机中往往诞生伟大的企业。后疫情时代，一方面考验企业的短期应急能力，另一方面更为企业长远发展和转型提供重要契机。

　　应对危机的能力，从来都不是临阵修炼。天晴的时候修屋顶，下雨的时候才不会漏。

　　这是一次提高管理力，提升战斗力的机会；这是一次逆势发展，拉开竞争距离的机会。