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　　进入外卖才短短五个月时间，京东已亏损百亿之上，甚至吞噬了京东零售与京东物流的全部利润，面对如此巨亏，京东是及时止损，还是加码投资呢？业界有不同的看法，京东内部也有自己的声音，让我们在此也谈一下自己的看法。

　　一、外卖大亏损

　　今年2月京东杀入外卖，在商界算是一件大事，一个电商领域的强者，带着雄厚的资本和强大的物流基因，跨界杀入一个由美团统治的领域。

　　虽然都做外卖，但美团、京东、阿里的三大外卖平台，竞争策略并不相同，补贴侧重点也有差异：京东的重心在餐饮自营业务和全职骑手的招募；美团的重心在到店和即时零售业务；淘宝则是在经营整个大消费平台，不过，大把烧钱都是一样的。

　　今年5月，美团宣称，将“采取一切必要措施来赢得比赛”，此举被解读为美团将不惜一切代价参与外卖价格竞争，于时，美团二季度成绩单，营收918.4亿元人民币，同比增长11.7%，而经营利润暴跌98%至2.3亿元。

　　而京东呢？集团利润腰斩，都是外卖惹的祸，京东为了外卖业务无疑是下了血本。

　　近日京东发布的二季度财报，营收3567亿元，同比增长22.4%，而净利润62亿元，同比下降50.79%。

　　分开来看：京东零售收入3101亿元，同比增长20.6%，经营利润139亿元，同比增长37.6%，经营利润率为4.5%，创下公司史上所有大促季度的最高纪录；京东物流收入515.6亿元，同比增长16.6%，经营利润19.58亿元，二者相加，经营利润达158.58亿元。

　　那么，外卖呢？虽然增速明显，日订单量突破2500万单，营收高达139亿，订单量达美团约30%，然而，亏损也最为严重，也是京东唯一个经营亏损的业务，亏损额高达147亿元，直接影响了京东的净利润。

　　也就是说，两大主业赚来的真金白银都流向外卖新业务的用户补贴、骑手团队建设及商家招募，成了"烧钱黑洞"。也是，美团和淘宝的外卖已经把市场卷到了极致，京东如果不砸钱，根本上不去牌桌，于是，京东一入局就打出的“零佣金”“五险一金”组合拳，都是烧钱的大项目。

　　京东破例承诺为外卖全职骑手缴纳五险一金，彰显了社会责任担当，但15万至20万人的骑手规模，每人每月平均缴纳约2000元，将是一个巨大的数目，在财报数字面前化作了冰冷的亏损额。

　　更为重要的是近20万的骑手网络管理，是一套复杂的、基于数据和算法的激励与管理体系，像一个庞大的神经系统，需要花重金来构建。目前并不完善，举一个最简单的例子，美团的地图精细到了每一栋楼，而京东的地图往往偏离上百米，这可不是一两天能补齐的短板。

　　为了实现“品质堂食餐饮商家”招募计划时，京东首创“0佣金”政策，的确打得非常精准，直击了商家的核心痛点，因为“佣金高”几乎是所有餐饮商家对美团和饿了么抱怨最多的话题，但是150万家商家的零佣金，将是京东失去一大批应得的收入。

　　然而，商家需要的不仅是减佣金，更需要数据的赋能，美团提供给商家的，早已不是一个简单的接单工具，它是一整套SaaS服务，帮助商家管理库存、分析用户、设计营销活动，实现数字化转型，京东要想建立这套数字系统并适用，都需要资金与时间。

　　据披露，京东每单补贴五六元的激进策略，使得日均2500万单的订单量变成了烧钱无底洞，每天就要烧掉1.6个亿左右，于是财报发布当日，京东股价应声下跌，不少人问，京东外卖梦还能挺多久。

　　其实，外卖并不是一个好盈利的行业，美团用十几年时间才实现外卖业务的盈利，而饿了么至今仍在亏损中挣扎。由于外卖业务目前仍属“烧钱”领域，其发展仍需依赖零售主业的“输血”，造成京东利润下跌，直接拖累了整体业绩，使京东二季度财报出现了"高增长"与"高亏损"的强烈反差。

　　其实，外卖业务，不仅对京东二季度利润产生影响，而且会对2025全年的净利润造成拖累，甚至在未来1-2年内也会有影响。不仅京东，美团与阿里的外卖，同样烧钱，盈利不容乐观。高盛预测，2025年Q3至2026年Q2的12个月内，阿里外卖亏损或高达410亿元，京东亏损约260亿元，美团息税前利润减少250亿元。

　　其实，对于外卖，许多互联网大厂，都悄悄的试过水，比如百度，比如滴滴，一看不行，就及时止损退出了。比京东更有钱、更有流量的抖音，也曾雄心勃勃地进军外卖，然而很快就偃旗息鼓了。

　　初入外卖之时，大厂都认为不过是个中介平台，一边是消费者，一边是商家，中间组织一群骑手，就可赚大钱，这个思路，显然与外卖战场实际不符。

　　外卖的核心是算法调度能力，在数百万个动态的消费者、数十万个出餐速度不一的商家、数百万个移动中的骑手之间，实现最优匹配，规划最优路线，这是一个超级人工智能大脑，其算力需要十年如一日，用海量的数据来投喂，用无数工程师的智慧来构建。

　　因此，支撑这套配送体系运转的不仅需要巨大财务成本，还有可观的时间成本，不少跨界者，一看是个烧钱的无底洞，就赶快止损退出了。

　　然而，刘强东却是高调入场，激进打法，当然，相比其它互联网大厂，京东有底气，几亿活跃用户，是流量，达达这个现成的配送队伍，加上京东物流的配合是基础。

　　不可否认，京东在电商物流领域做得非常成功，但外卖这个看似相近的领域，却需要完全不同的打法，京东有管理快递员的深厚的丰富经验，但外卖与其并不相同，前者是一种中心化的、标准化的、自上而下的管理模式；后者是一种去中心化的、高度灵活的、需要激发一线自主性的管理模式。大多数人认为这是一场资本和流量的战争，其实是一场关于效率和能力的战争。

　　当然，刘强东押注外卖的战略，不是一次危险的豪赌，而是一场深谋远虑的布局，不是为了外卖而外卖，简单复制美团模式，而是要打造“零售+外卖”的混合业态。

　　更进一步说，京东外卖的关键问题不是亏损，而是亏损能否换来真正的竞争壁垒，如果烧钱只是获取用户规模，这种优势难以持续；如果能同时提升供应链效率和用户体验，则可能形成良性循环。

　　外卖市场，在京东未进入前，只有两大巨头，一是美团，市场份额达75%，一是饿了吗，市场份额达25%，竞争格局已相对固化，用户习惯和商家体系都难以轻易改变，后来者需要付出更高成本才能撬动市场。

　　京东在守牢基本盘的同时，加速拓展边界业务，况且，外卖不仅是边界业务，更是基本业务升级的引擎。因此，刘强东需要资本市场重新理解京东的价值逻辑：今天的亏损，很可能就是明天的壁垒。如果单纯看净利润，当前表现确实令人失望；但如果从用户生命周期价值和生态协同效应评估，外卖业务的战略价值可能远超财务亏损。

　　互联网公司烧钱换市场，本是常态。京东外卖的亏损并不可怕，可怕的是烧钱能不能烧出所需要的核心能力，因为外卖市场的能力构建，从来不是打几场价格战就能速成的，它需要长年累月的、深入到城市毛细血管里的精耕细作。

　　当前，互联网下半场，迫于行业存量时代的激烈竞争，隐身幕后的一些互联网大佬重新走上前台，不得不放手一搏，背水一战。刘强东是如此，马云也是如此，都拿出了近乎二次创业的激情，在各自看好的领域豪掷千金，不惜牺牲短期利润来换取长期能力，而外卖，正是刘强东着力的一个新赛道。

　　二、强哥没有慌

　　外卖这种高烧钱、高渗透门槛的赛道，只有先做大规模，才能争取到盈利模型优化的机会。面对利润的腰斩和外卖业务的巨额亏损，业界都为刘强东捏着一把汗，然而，刘强东并没有慌，依然执着于外卖带给京东的长期利益。

　　其实，京东的多项业务，包括物流，都是在长期亏损之后迎来了柳暗花明，并完善着京东的整个生态，这正是京东CEO许冉对外卖“不看一两年得失”表态的底气，也透露出战略层面的深思熟虑。

　　不可否认，对于核心资产是代码和数据的互联网公司来说，外卖是个苦活、累活、脏活，许多大厂望而却步，然而，京东，则具有不怕苦与累的基因，当年的重资产上马物流，京被马云指为是去干苦活，不能长久，然而，终于走出了一条路来，成为京东电商的护城河，使阿里的菜鸟不能不循其足迹同样“重”起来。

　　刘强东的豪赌背后，是电商流量结构的深刻变化，传统电商的流量红利日渐枯竭，获客成本持续攀升，而外卖业务带来的高频消费场景，正成为获取用户黏性的新入口。

　　京东通过外卖，用短期利润换取高频流量入口，试图构建"零售+外卖"的超级生态，这将重塑中国商业格局。但商业史上所有重大转型都伴随阵痛，亚马逊当年投资云计算和京东自建物流时都曾遭遇质疑，最终时间证明了这些战略决策的正确性。

　　业界认可的京东独有的供应链优势和自营模式，都是刘强东“一干就要干10～20年”的战略定力下形成的。回顾京东的发展史，并非一帆风顺，多次陷入巨亏，然而，在刘强东的带领下，每次都走了出来。

　　2017年-2021年5年间，京东只有两年实现了盈利。2019年和2020年经历短暂喜悦之后，2021年又交出净亏损36亿元的成绩单。经营是赚钱的，亏损是因高投入带来的，其中京东物流吃了不少，仓储、物流和供应链体系的建立都需要持续烧钱。

　　2021年Q3，京东净亏损28亿元，Q4净亏损52亿元，与上一年同期的净利润243亿元相比，大降121%。原因呢，与今天相似，彼时，京东作为一个重资产公司，钱都烧在物流仓储、供应链上。

　　当年的亏损，打造了京东物流这套昂贵的基础设施，成就了京东自营的物流优势，当然，也有部分试错项目。总的来说，京东一贯的风格便是保持低利润率，缓慢行驶，京东的亏损，从历史上看，是常态，今天的外卖亏损，问题不算大。

　　从外卖企业发展角度，先巩固流量和市场份额再谋求盈利的策略是对的。外卖是规模经济，更多的商家和用户，带来了更高的订单密度；更高的订单密度，让算法调度更有效率，从而降低了单位履约成本。并且，美团凭借外卖构建的生态体系已经证明，高频业务虽然本身盈利困难，却能带动整个平台生态的繁荣。

　　然而，京东外卖的发展，不能走美团的老路，否则将陷入价格战泥潭，而是要开辟差异化路径，大力创新。从布局外卖开始，刘强东就强调它的外卖与别的外卖的不同，看中的是背后的生鲜供应链，事实证明，京东“多快好省”的供应链体系具备强大竞争力，京东外卖的破局之道可能在于供应链效率重构。

　　传统外卖模式的成本结构主要受制于人力密度和配送密度，而京东的仓储网络和智能调度系统或许能带来效率提升，通过将外卖订单与即时零售订单合并配送，优化骑手路径规划和负载率，理论上可以降低单均成本。

　　有借于此，京东外卖推出完全不同的商业模式，让消费者买到高性价比且安全的食品，七鲜小厨就是创新的一个品类。

　　京东推出创新业务“七鲜小厨”，采用“菜品合伙人模式”，租金、人力、运营成本都由京东出资，合伙人只需专注菜品研发。近日，以10亿元现金为1000道招牌菜寻找合伙人，百万保底+销售分成。

　　首店上线一周日均订单超1000单，复购率高于行业220%，截至7月底已收到超6.6万份报名，京东计划3年开出1万家门店，并且利用供应链优势控制食材采购成本，实现盈利突破点。

　　自营“七鲜小厨”采用透明厨房+现炒现做模式，全程杜绝预制菜，建立源头直采体系，已对接587个农产品基地，SKU超3000个，推行区块链溯源，消费者扫码可查看食材从种植到配送全链路。

　　目前，京东外卖在部分城市已开始价值试水“社区鲜厨”服务，通过中央厨房统一加工、骑手即时配送的模式，使餐饮企业运营成本降低30%，消费者价格下降25%，而京东从中获取供应链服务收益。

　　如上所说，外卖具有规模效应，市场份额越高配送成本就越低，京东需要继续发力，也就是需继续烧钱。砸了钱，在短期内又看不到盈利，这考验着京东的现金流耐力，如果没有坚实的基本盘，京东根本不可能支撑这种百亿级别的投入。

　　有人认为，目前的京东，远没有陷入利润危机，二季度出现营收增长与利润暴跌并非诡异现象，正说明了京东的基本盘稳定，完全可以输血外卖业务，给了京东足够的“容错空间”。二季度京东零售业务的经营利润率达到4.5%，创历史新高，毛利率已经连续增长13个季度。

　　投入方面，京东应该不会存在问题，因为电商业务是高现金流业务，京东的现金流足够支撑整个业务运行的，二季度财报显示核心零售业务持续发力。

　　但也有人为京东担忧，传统业务犹如一台高效运转的印钞机，本该为投资者带来丰厚回报，然而这台印钞机产出的现金流，正以惊人速度被外卖业务吞噬。比如二季度，两个基本盘，零售赚139亿，物流赚19.58亿，结果差点被外卖这块的新业务给烧完了。

　　关键还是现金流，它代表了企业在维持正常运营之后，真正能拿出来打仗、扩张、抵御风险的钱。京东二季度自由现金流220亿元，相比去年同期的496亿元大幅下滑55%；京东的12个月滚动自由现金流，从556亿，锐减到101亿，一年之间，少了455亿。

　　京东正在用它核心业务（京东零售）辛苦赚来的、高效的6%履约费率下的利润，去补贴一个履约成本远高于此的外卖业务。由于订单密度不够，算法不够优化，它的单位履约成本必然高于美团，京东的这场战争，打得非常吃力。

　　虽然京东零售与物流业务能提供稳定的造血能力，但每年数百亿的亏损规模仍然考验着资本市场的耐心，因为，这场外卖的大战，可能陷入同样漫长的消耗战，不止是几个季度，可能是一两年。

　　面对正反两方面的意见，京东与刘强东，不仅自己相信，也要让资本市场相信，用确定性的利润换取不确定性的增长是值得的，用今天的亏损换取明天的入口是明智的。

　　当然，不惜用核心业务的利润来喂养新业务，这种魄力源自对行业危机的清醒认知，但这种战略前瞻性需要极大勇气，毕竟巨额亏损可能影响股价和投资者信心，更为重要的是如果京东成功整合外卖与零售，将开创线上线下融合的新模式；如果失败，后果不堪设想。

　　总之，如何平衡短期利润与长期战略，如何不盲目烧钱，这是京东需要考虑的问题，首先要精密计算规模效应临界点，同时要制定生态协同时间表，建立切实可行的短期，中期、长期目标。

　　三、投入不减少

　　刘强东的态度，清晰地向外界传递出一个信号：京东外卖要做的是长线生意，即便当下外卖业务处于亏损状态，京东也没有退缩的打算；CEO许冉也表示：长期来看，我们做外卖业务不是追求一、两个月的成绩，而是希望能够长期做5年、10年、20年，所以我们追求的可持续发展的商业模式。

　　有京东内部人士透露，刘强东对外卖的投入是“不设上限”，管理层考核将从短期利润转向长期市场份额，也就是说对外卖新业务的态度——亏得起，也等得起。

　　当然，京东投入也要随情况的变化有的放矢，在7月已悄然调整投资策略，认为恶性补贴既没有模式创新，也不产生增量价值，还对商家造成了非常大的困扰，

　　明确拒绝“0元购”等非理性补贴模式，在“秋天的第一杯奶茶”补贴大战热火朝天时，京东选择不跟风，

　　京东外卖的打法看似转弯，其实是换档提速。前期靠补贴抢下流量高地，中期就要比精细化运营和留存率。外卖赛道的胜负从来不是价格补贴一锤定音，而是拼资本耐力、运营效率和商业模型的闭环能力。京东愿意为这场持久战烧钱，也懂得在关键节点踩刹车，这种进退有度，才是它在外卖市场能站稳、甚至反超的底气。

　　外卖业务作为京东当前的重要战略布局，不只是简单的业务拓展，更是完善消费生态的关键一环，是即时零售时代的关键拼图，它能与核心零售业务形成互补，通过场景融合让用户获得更连贯的服务体验。不只是市场份额，更是一个让高频流量反哺零售帝国的可能，因此，交了140多亿学费之后，京东在下半年的投入不会减少，也不能减少。

　　风欲静而风不止，由京东引起的外卖战火，不会马上熄灭，当前补贴战、价格战是典型的非合作博弈，经济学上称为“囚徒困境”，虽然烧了很多钱，影响了利润，但谁先退场谁将丧失市场份额。

　　京东、美团、阿里的相关负责人都向媒体表达了对“价格战”的否定和厌恶，但是各家仍然在烧钱补贴，7月2日，淘宝闪购宣布，将在未来12个月内发放500亿元平台补贴，7月8日，京东外卖启动“双百计划”。

　　7月18日，市监总局再次约谈京东、美团、饿了么，要求理性参与竞争，随着监管的加强，预计自2025年四季度起，各平台的补贴大战将逐步降温。其实，政府更担心的是任何一家平台在一家独大后形成的垄断，所以，即不允许恶性竞争，也不允许价格联盟，不让通过亏本来扩大竞争优势，而要更多的采用服务竞争来扩大优势。

　　其实，京东布局外卖，也是针对美团外卖对其零售业的浸袭与渗透，采取的防御措施。美团即时零售业务这几年发展很快，业务品类从原本的生鲜、鲜花、医药等领域逐步覆盖到3C家电，对京东构成直接威胁。

　　另一方面，京东的对手阿里，有饿了吗，京东和其相比，有一短板，在即时零售上，先输一手。在零售行业的竞争升级为生态系统和供应链的全面竞争之时，外卖成为不可缺少的一环。

　　传统电商增长见顶已是不争事实，唯有开拓新战场才能突破天花板，外卖业务既是防御策略——防止用户流向美团等平台，也是进攻策略——抢占即时零售制高点，其结果将影响中国零售业未来十年的格局。

　　外卖业务作为的新增点，可以延伸到本地零售和本地生活服务两个大业务，也是京东构筑新业态的重要锚点，外卖投入的核心是为京东突破增长瓶颈，开拓更大增长空间，前期投入虽会短期影响集团利润率，但长期来看，新业务将逐步转化为新的增长驱动力，产生更大协同价值。

　　外卖业务对提高京东用户日活跃度和复购率有重要意义，可实现京东的关联销售和即时零售的拓展。目前，外卖业务正与核心电商业务产生协同价值，与京东最初预期相符，协同效应已开始反哺京东生态：京东季度活跃用户增速超40%，创三年新高；PLUS会员购物频次同比提升超50%；外卖用户购买京东自营商品的转化率达38%。

　　布局外卖，还有一项隐性收益，那就是数据资产积累。我们常看到电视上违法贩卖信息的新闻，而商家买的信息，就是资产数据，而京东通过骑手的送配，每日2500万订单积累实时消费数据库，获得了大量的潜在客户数据，为区域仓配优化提供决策支持，预计降低滞销损耗20%。

　　长远看来，传统电商的流量红利日渐枯竭，获客成本持续攀升，而外卖业务带来的高频消费场景，正成为获取用户黏性的新入口，京东希望通过外卖业务打通线上线下消费场景，为集团创造更多发展可能性。

　　外卖业务积累的即时配送能力，完全可以复用给更广泛的零售场景，一旦成功整合，京东将实现从低频大额消费到高频小额消费的全覆盖，构建比竞争对手更完整的消费闭环。

　　京东的独特优势在于其深厚的供应链根基。拨开外卖亏损的表象，深入分析京东的战略布局，看到的是京东从流量竞争转向供应链效率竞争的战略升级，这是一场以全供应链协同为核心的商业革命。

　　京东将外卖食材采购与生鲜电商采购体系打通，形成规模化集采优势，北京试点仓：外卖食材与电商生鲜共用仓储，周转效率提升40%，预计2026年协同采购规模将突破500亿元，带来成本优势。

　　外卖亏损背后的战略逻辑是协同创造价值，比如物流网络协同，复用仓库，混和配送；终端触点协同，50万骑手成为移动销售终端，配送箱变身广告位，月均触达用户8亿人次；试点“带退货”功能，骑手配送外卖同时收取电商退货，降低用户退货门槛；正在测试“即时购”服务，用户可临时加购骑手随身携带的零食、日用品。

　　通过外卖与供应链的融合升级，实现掌控力价值：对上游生产端，通过规模化集采提升议价能力；在物流环节，通过混合配送降低边际成本；在终端触点，将骑手转化为移动销售网络。

　　对京东来说，外卖之争，实则是中国零售业从流量竞争向供应链竞争演进的关键转折，当横向扩张触及天花板，纵向整合的效率提升便成为超额利润的唯一来源。

　　四、方向不能错

　　真正的胜负，要等多年后回头来看，今天，京东外卖则要有明确的、正确的市场方同。

　　资本市场对亏损的焦虑是短期的，而对格局的判断是长期的，需要的不只是资金和资源，更是节奏感与耐力，未来几年，中国电商的核心竞争将不再只是流量争夺，而是“价格+体验”谁能更稳定、可持续地兑现。刘强东一手用外卖和新业务打开增长的新边界，一手用低价与会员体系牢牢守住基本盘。

　　美团CEO王兴表示，“在各种‘花里胡哨’的东西之后，一切将归于基础，基础是什么？是选品、价格以及服务和交付。大家知道，京东布局外卖，其实是布局即是零售，然而，即时零售与电商零售的区别在哪里呢？一个是“仓到家”的服务，一个是“店到家”的逻辑，背后的游戏规则截然不同。

　　京东擅长的前者，其京东物流和供应链仓储优势，是当之无愧的王者，而后者，面对的是楼下三公里内的无数个小商铺、小餐馆、前置仓，是在一个极度碎片化、动态变化的本地市场里，建立一个超高效率的、即时响应的、短途的配送网络，京东需要有清醒的认识和脚踏实地的精神。

　　因此，京东自己没有现成的路可走，需要在最苦最累的赛道上，用十年的时间，一砖一瓦地，踏踏实实地搭建起来。京东外卖，是京东穿越周期的布局，道路艰难险阻又漫长，但只要坚持为餐饮等行业提供价值，不能一味追求低价、实现平台、商家与消费者的三方共赢的理念，最终总能有机会到达目的地。

　　从更深的角度说，刘强东布局外卖，是Z世代成为消费主力时，对消费趋势的深刻洞察，这种长线思维在短期主义盛行的资本市场显得尤为难得。站在2025年这个时间节点，我们或许还无法断言京东选择的正确性，什么时间京东能让外卖业务“自我造血”，才是终点，这是一场豪赌，而京东的算盘，只有时间才能验证。不过，京东外卖的这场豪赌胜负，将决定未来十年中国零售格局的重新洗牌。