在日产位于英国桑德兰（Sunderland）的工厂，对于新款“跨越”（crossover）运动型多用途车逍客的需求，大大超出了销售预期。尽管已经每周7天，每天24小时不停运转，这家工厂最近又创造出了约800个工作岗位。
 
   为尽可能提高产能，工厂采用了蓝诺集团（Lanner Group）的仿真工具，减少浪费，提高效率。

   仿真技术优于传统的基于精益的实验和分析，日产公司工业工程师Anthony Timmiss解释道。他指出，秒表研究和试错法会消耗生产能力，因此会减少产量，而不是增加产量，至少短期内如此。“虚拟实验不会影响生产。”Timmiss说。

   最近，日产公司在努力增产的过程中采用了仿真技术来研究精益供应链与精益装配流程的联系。

  “我们一直在关注固定生产周期中叉车的利用。”Timmiss说，“由叉车供料的流程周期因物料数量和产品种类不同而有所变化。仿真技术能够发现问题，避免可能引起的麻烦。”

   另一个目标是降低汽车制造业中常用的特制的闭环货物平台和零部件货柜的成本。这里主要的是达到平衡，Timmiss表示。特制的货物平台和货柜都很昂贵，如果多于必需量，就会造成浪费。

　　但是太少也会造成浪费。如果特定货柜的需求超过供应量，就得用普通的金属线筐。但是零部件无法用筐进行运输，一般只是用筐储存，使用金属线筐就会造成运输成本的升高：需要人工运输，并且要用到叉车。仿真技术可以计算出货柜的最佳数量，让这两种费用保持平衡。

   “无需另外安排产能利用周末时间执行工业工程的研究结果，”Timmiss表示，“仿真技术可以让你在改造现实设备之前，先做个试验。”
 
　　趋势实例

   随着制造商把精益理念引入供应链，各种软件工具和技术不断涌现。细节仿真，利用达索软件的DELMIA数字制造系统等工具创建的3D“虚拟车间”——在汽车行业惊人地常见，丰田、日产、福特和德国卡车与轿车制造商曼商用车公司都在使用这种技术。

   如果这让人惊讶的话，记住这一点：几乎没有什么行业象汽车行业一样在精益生产上取得了如此大的进步。汽车行业把精益工具和技术摆到了与低成本进口产品、医疗成本和其他劣势作斗争的最前线。

  “对供应商来说，与供应链仿真保持一致才能赢得新业务。消除供应链风险非常重要。”蓝诺集团（Lanner Group）执行总裁 David Jones说。

   福特公司更是积极地鼓励零部件供应商追赶它对仿真技术应用，蓝诺集团执行总裁David Jones表示。“对供应商来说，与供应链仿真保持一致才能赢得新业务。”他说，“消除供应链风险非常重要。”

   这就是为什么较熟悉的精益供应链策略和界面没有失宠的原因。在缺乏汽车业的精益勇气的行业更是如此。

   比如，位于美国德克萨斯州Sugar Land的皇家糖业公司（Imperial Sugar Co.），就是众多希望通过降低需求预测的错误水平来提高生产和供应链稳定性的企业之一。

   先见科技（Foresight Technologies）预测软件，能够通过神经网络、模糊逻辑和高级估算“学习”潜在需求模式，提高皇家糖业所得到的需求信号的准确性。先见科技CEO Gene Tanski表示。

   “很多企业的错误率在40%到60%之间。在这种情况下运行精益生产就会造成极大的破坏。”Tanski说，“通过避免生产不需要的东西，减少浪费，我们正在直接影响制造商的精益目标，同时也改善了物料在供应链和整个工厂中的流动。”

   先见科技，Tanski说，书面保证其技术可把预测错误率降低25个百分点——“如果达不到，我们就退钱给客户。”他说。
 
　　规划成功

   这些“单点解决方案”（point solution）不仅明晰了需求信号，同时也带来了自动化和可重复性。i2科技（i2 Technologies）制造业解决方案和服务副总裁说，均衡化和看板等精益生产系统，服务于单一客户时，运转良好；但是服务于多个客户时，效率就会降低很多

  “精益举措通常会带来改变，但是这些改变通常不会持久。”i2科技（i2 Technologies）制造业解决方案和服务副总裁说，“库存悄悄退回来，流动又慢了下来。精益生产确实得到了改进，但是这些堆积起来的库存会逐渐侵蚀这些改进。冻结流程，技术就长期锁定在精益模式中了。”

   这种现象，普遍存在于最精益的工厂内或生产线上：它们完全是为了满足特殊客户的需要而设计的。这种情况在汽车行业很常见。简单、精益的生产系统，比如均衡化和看板，服务于单一客户的痛时，运转良好；但是服务于多个客户时，效率就会降低很多。

   “发生这种情况，就会对简单工厂或生产线造成绝非简单的需求结构重负。” i2科技制造业解决方案和服务副总裁说，“你应经为日产公司建立了一条生产线，现在要把它用于通用、丰田或福特。一般来说，这种需求环境对看板和均衡化来说，是很大的挑战。简而言之，你所需要的技术不仅能处理排序，而且要让整个精益流程可重复。否则，工作流就会放慢，库存随之增加。”

   看到工厂中的浪费和低效现象是相对简单的事情。Christian Verstraete说。她是位于美国加利福尼亚州Palo Alto的计算机、打印机和技术供应商惠普公司解决方案和技术集成经理。“但是在供应链中这一点却比较困难，因为你不可能亲自过去看看有什么浪费现象。”

   上一财年营收超过1 040亿美元，惠普是企业解决方案供应商SAP最大的APO供应链软件客户。Verstraete指出，每10秒钟输送30个产值单位，包括每年6 000亿台打印机和3 500台个人电脑。

   精益，Verstraete说，是公司近期复苏的原因之一。“就是凭借这一点我们在戴尔的强项上打败它，紧缩了供应链，并且盘活了闲置库存，也挖掘出了生产潜能。”SAP的APO高级规划和优化套件，Verstraete接着说，理顺了整个供应链：从企业位于世界各地的销售渠道获取需求预测，通过套件的需求管理模块进行整理，然后传递给供应链规划模块，后者指示何时何地应制造产品，满足需求。
 
　　下一步：执行

   供应商也可以采用这种“以规划求精益”的流程，尤其是通过处理前置时间、交货数量和运输的破坏性变化的方式。

  “供应商会总是说变化比实际情况要小。”Verstraete警告说，“衡量变化的真实水平，是走向稳健企业，应对并最终减少或根除变化的第一步。”