最近，不管出于未雨绸缪，还是被动“过冬”，企业们纷纷开始降本增效，收缩、优化、“毕业”成了新的关键词。 今年５月初，从事互联网行业的思文被公司优化了。“纸面理由是旷工，当面聊的时候说因为我沟通不畅。实际上，我从去年后半年来了以后做了品牌梳理、新媒体，公司的传播流程都理得差不多了，我做的官网也都上线了”，她说。 事后，她了解到，公司又找了个“小白”做执行工作，相比之下，思文的30万年薪太贵了。这让她觉得，公司是在“卸磨杀驴”。 一直以来，裁员裁什么样的人，是门玄学。在社交平台上，关于什么人最容易被裁的提问，有人这样回答：“年纪大、工资高、可替代性强的”、“绩效C，工作能力差的”、“没后台的、混日子的、打杂的”。 说法不一，却道出了一些职场潜规则。裁员时，业务重要程度、个人绩效好坏、用人成本、派系关系都是重要的考量因素。 一些通用的法则是，站在公司大局角度，精兵简政，剔除掉不能够为企业创造价值的冗余人员，人尽其用，效益最大化。但实际上在执行过程中，个别主管的个人倾向和喜好，同样在裁员执行中起到了关键作用。更有甚者，还有变相裁员、暴力裁员。 实际上，当企业面临经营困难或业务方向调整时，裁员是一种常用的管理手段，前提是要遵守法律、合理赔偿，但是，裁员的动作本身很伤员工感情，不到万不得已不值得推崇。有的企业虽然裁员但获得了外界的尊重，有的企业却因此落下了一身骂名。企业裁员背后，有哪些门道？

　　业务权重、绩效表现是关键

　　资深HR、猎头陆海天向深燃讲述了大型公司裁员的基本流程和最关键的考量因素。 第一步就是公司层面确定业务权重，对具体的业务做取舍和裁员比例。 陆海天介绍，很多大公司会给内部部门划分等级，比如有公司把部门分成ABCDE五个档，衡量标准有三个，效益好、对公司的未来有重大价值、不可替代。 他解释，以上三项都达标的话，这个部门就在A档，缺少一项，就落到了B档，缺少两项,则是C档。对于三项优势一个都没有部门，就需要评估是不是受外部环境影响暂时没有发展起来。如果和外部环境有关，有适当的投入可能有起色，就是D档，如果在外部环境也找不到任何解释，那就是E档。 “通常，A档部门的人不但不会被裁，还可能加薪，B档部门中部分优秀的员工会有加薪，C、D档部门的命运随机性很强，可能是部分裁员，最惨的是E档，裁员来了的时候整个部门就被一锅端了”，陆海天说。 以上划分是公司战略层面的事，可以说跟部门内部员工没有关系，即使个人非常优秀，处在一个边缘的部门，裁员的时候也是首先被下手的。 公司上层决策做完，裁员的执行环节就到了业务主管和HR手里。 如果是业务整体裁掉，流程相对比较简单，由HR做统一沟通处理。而针对一定比例的裁员，就要考虑“怎么裁”的问题。

　　“管理层通常会给出一定的淘汰比例，具体裁谁，权力就给到业务主管和HR了。哪怕他们做出的决定有点不公平，但只要目标能够达成，业绩还增长，公司就是接受的。”陆海天说。 某互联网大厂业务主管王哲近来先后裁掉了两拨人。他所在的团队原本有40个人，2021年底，接到公司通知，因为外部环境和公司业务变动，要开源节流，一些业务要缩紧，整个公司要裁员10%。 当时他没有太为难，本来每年年终绩效低的人就要被末位淘汰。只不过以往如果绩效是C或者D，要么直接优化，要么签协议定下目标，通过两个月的时间再看能不能达到要求，达不到就离职。但去年底的裁员没有签协议的余地，他直接裁掉了4个绩效较低的下属。 今年4月，他又接到公司通知，还是裁员10%。“按照绩效的第一顺位裁掉对应的人之后，第二波裁就比较难办了，因为剩下的人绩效最差的也是B，工作能力、工作效率都不错，这个时候就真的伤筋动骨了，裁的人跟绩效没有关系。”他说。 最后他还是从业务角度出发，看谁负责的业务对部门的年终目标影响最小。另外，他做决定还参考了公司层面大的战略决策，“部门总监不会细化到裁谁，但是公司战略层面对业务有取舍，比如总监传达出来的信号是今年某个业务放一放，那这个业务的人被裁员的可能性较大，如果强调某个业务今年千万要保持好，那这个板块的人绝对不动。” 几番挣扎后，王哲第二轮裁员裁掉了几个能力很强，但所负责的板块对于部门年终目标的作用稍弱一点的员工。 他总结，绩效低的人容易首先被裁，另外，不管哪个层级裁人，都不会裁关键指标人物，同样，如果某员工负责的内容被判定为边缘业务，那他大概率会被裁。“我知道公司肯定不会裁我，因为我身上背着我们部门级的两个目标。” 对于中小公司来说，裁员的逻辑跟大公司是一致的，只是业务没有那么复杂。小公司的核心是保住创造利润的核心业务，裁员的时候会保住创造核心收益的员工。“这种时候大部分老板不会裁老人，新人多是做新业务的时候来的，新业务如果没有增值，出现危机的时候，企业会本能地去保留利润最高的业务，把新业务砍掉。”陆海天补充。

　　用人成本、派系关系是隐形规则