中国的互联网公司为什么做不出好战略？

2022-07-06 09:29

　　2020年上半年，微软宣布永久关闭全球83家线下实体零售店，仅保留纽约、伦敦、悉尼、华盛顿4家，作为展示最新技术的体验中心。在外界看来，这次调整将是微软的业务战略从软硬件一体，向智能云、在线办公转折的关键信号，同时也意味着，微软对苹果长达十多年的模仿旅程，最终以线下零售战略的失败而告终。

　　对标战略流行互联网已久，过去的成功案例也数不胜数：从施乐造出全球首台复印机但被佳能等日企打败、QQ取代IM先行者ICQ和MSN、eBay身为电商龙头却被淘宝后来者居上、雅虎被模仿者们击溃。回顾中国互联网发展历程，高增长始终是一个不可忽略的背景，走完了三大门户到BAT遍地黄金的时期，又打来了移动互联网、产业互联网第二大浪潮。

　　雷军一句“站在风口上猪都能飞起来”成了新玩家们的刺客信条，新模式+新技术+新概念被粗糙地等同于一个新风口。除了前仆后继的创业公司，手持大量现金筹码的巨头们也将这些写进战略规划书里，尤其在流量触顶时期，他们需要找到新锚点充当借口，“紧跟时代脉搏”成了升级版本的机会主义。

　　过去贝索斯在被问及“在未来10年内，什么变化最大”时，他诚恳地说“我们更应该关注在未来什么不会变”，从亚马逊的角度，不变的是人们对商品低价快捷的长期需求，按照贝佐斯的逻辑，如果说战略规划有可以预测未来的部分，那么它不应该是追赶变化，而是预判什么不变。

　　就像管理学大师明茨伯格所讲到的，大部分管理者的事前战略明显高估了自己预测未来的能力。实际上，这并不是对战略重要性的否定，而是点明大部分的应急战略并不是什么精心筹划的产物，反倒像是企业对市场环境变化的应激反应，后来这也成了人们认为战略规划无用的举证。

　　市场的另一极，我们常常能听到，时下市场动荡难以预测，金山副总裁郭炜炜曾说，当下互联网公司不需要战略。对这句话最妥帖的解释是大部分的互联网公司做不出好战略。但事实证明，风险并未远离，老生常谈的共享经济、社区团购、线上教育是前车之鉴，敏锐的巨头们也难逃紧跟各种“风口”，最终攒了一筐多元化业务陷入痛心割肉的境地。

　　但人们容易忽略的是，战略问题既是市场问题，也是组织问题。

等待下一个大机遇

　　1998年，《好战略，坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问乔布斯，“苹果在无法打破微利模式的情况下，怎么去撼动Windows和英特尔的标杆地位，你制定了什么战略吗？”

　　乔布斯说，“我在等待下一个大机遇。”

　　在那之前，微软发布了Windows 95，基于Windows操作系统和英特尔处理器的计算机迅速主导世界，导致苹果业绩急转直下，裁员、产品重组、市值大跌，种种危机让华尔街分析师纷纷建议苹果卖身IBM或摩托罗拉来求生。

　　转机发生在1997年，乔布斯回到苹果担任临时CEO，收到来自正受垄断诉讼影响的微软投资的1.5亿美元，当天的交易日结束时，苹果股票涨幅33%，收盘于26.31美元，是阿梅里奥辞职当天股价的两倍，市值净增8.3亿美元。

　　在拯救苹果的道路上，乔布斯采取精简产品和部门的战略，将苹果的台式和所有的手提及手持设备的产品机型号减少到1个，降低软件开发力度，减少开发工程师和经销商的数量，建立了一个新的网站直接向消费者销售产品，除此以外，乔布斯还打造了iMac、iPod等新产品。1998整个财年，苹果实现了3.09亿美元的盈利。

　　在鲁梅尔特看来，乔布斯的战略核心，在于通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决了最根本的问题：围绕如何通过有限的途径，销售简化的产品，调整整体的商业逻辑。“我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金。”乔布斯谈到。

　　和大多数公司制定战略不同，乔布斯没有把简单的增长目标或市场份额当作实际意义上的战略，也没说通过“某些手段”让苹果达成业内第一，他的思路是在解决当下问题的基础上，等待下一个大机遇，因为他意识到未来移动时代将有大量新技术诞生。

　　多年以后，苹果发布了iPhone和iPad，以Mac作为中心，使用高速侧载的方法来管理内容。2010年，乔布斯将他的精力放到了如何把Mac作为数据化生活方式的中心转移到iCloud，进而造出其它硬件、软件以及服务平台，那时候的苹果有个显著特征：所有的产品都在苹果的大生态里。

　　从战略的角度看，移动时代的到来让市场大环境出现了变化，硬件厂商异军突起，议价权明显强于PC，直接分走了产业链上的一块大蛋糕。不久后，谷歌和亚马逊也开始效仿苹果这个战略，微软CEO鲍尔默在股东大会上明确提到，我们需要向苹果的发展策略靠近，最典型的例子是，Surface平板电脑也是以苹果联通世界的理念作为指导研发的。

　　同样是转型，在PC公司、英特尔和AMD等公司的支持下，微软并没有自己的系统平台，但它不可能总是依靠硬件合作商来赢得支持，毕竟后者同时也生产安卓设备，对微软的忠诚度已经没有在WinTel时代那么高了。

　　对硬件、软件及服务三方面实现完全控制，这是微软仿效苹果的根本原因。但实际情况是，PC互联网时代的成功经验，未必能套用在移动互联网，战略上的模仿，尤其对于一个发展较为成熟的企业来说，结果往往并不如意。

　　就以布局线下门店为例，苹果的规模远远超出微软的100多家，但在坪效上，微软落后好几个身位，苹果实体店和线上商店产生的收入超过总营收的30%，形成“线下+线上”的完整营销链条组合，但微软的门店总是门可罗雀。

　　苹果产品覆盖手机、PC、TV、可穿戴设备、智能音箱等硬件，以及流媒体、音乐、杂志、游戏订阅等软件，然后通过硬件带动软件和第三方开发者生态。反观微软的Surface系列电脑、Xbox 游戏设备等硬件系列产品单一，生态体验明显不尽人意。

　　微软在效仿苹果战略的时侯，忽视了产品阵容组合和模式的差异性，但好战略往往是抓住有利契机，以长攻短取胜。微软在硬件业务优先的线下零售战略并不顺利，但好在微软后来意识到，智能云、Office等软件业务才是它的主战场，相较于苹果，AWS、Slack、Salesforce 为代表的云计算和协同办公巨头才是它真正的对手。