第三方物流介入的供应链结构进入21世纪20年代，班轮公司显然加大了对第三方物流产业的投入，在强化自营第三方物流业务的同时，加快了对成熟的第三方物流企业的收购步伐。典型案例就是法国达飞收购基华物流、马士基收购利丰物流等等。对成熟第三方物流企业的收购，显然加快了班轮公司为跨国企业提供“端到端”服务的速度和能力，也让跨国制造企业和流通企业感受到了巨大的压力。

02 “端到端”与“门到门”的区别

事实上，集装箱运输方式进入世人的视野之时，就以包括“门到门”在内的九种服务方式记录于各种层级的教科书上。但是，在联合国《国际货物多式联运公约》迟迟不能生效、《鹿特丹规则》也尚未得到市场的广泛认可、全球海运依旧遵循以《海牙-维斯比规则》为海商法基础的生态下，“端到端”服务的可行性一直让众多班轮投资人心存疑惑。“端到端”与“门到门”的不同，就在于“端”不是一个运输概念，而是一个商务概念。例如，一般会说：客户端、供应端。这个“端”重视的是人，而不是场所，此时不存在发货人和收货人，不存在起运地和目的地，很可能没有人需要那套纸质的正本提单，因为在经济全球化的条件下，集装箱内货物的发货人、收货人很可能都不是物权所有人。仔细考察今日班轮市场上所讲的“端到端”服务，比之40年前的“门到门”服务，一个非常重要的差异就是信息技术应用的深度与广度。无论是马士基为首在推进的TradeLens，还是中远海运集运在探索的GSBN，都以实现“端到端”服务为目标，其服务对象不再是发货人和收货人，而是供应链上的客户与供应商。

03 “端到端”服务面临的挑战

在赵一飞老师看来，“端到端”服务同时也面临着巨大挑战，主要体现在四个方面：① 供应链整合者之间的目标错位。作为“端到端”服务的提供者，服务对象并非单一供应链。在为多个供应链构建“端到端”服务产品的时候，不同供应链的整合者的目标相互间很可能错位。即使长期目标一致，但是中期或近期目标大概率会出现不一致。因此，作为“端到端”服务的供应商，班轮公司在具体操作中会经常面临决策博弈，并要在这种博弈中快速做出对自己最有利的决策。② 供应链服务产品标准化。基于国际海运生态的全球化特点，传统班轮公司的核心业务基本上是标准化的。在从传统班轮业务扩展到“端到端”服务时，不可避免地需要去整合不同国家、不同地区的陆上物流业务，包括各国的口岸业务，这就必然会面临各国各地区属地化业务相互间的生态差异。班轮公司需要从多方面去进行设计，以便能从这些差异中寻找出最大公约数，以此为基础，形成相应的服务标准。③ 供应链数字资源产权化。这是一个不断被关注并日益引起各方重视的问题。数字化与供应链与生俱来，但是供应链中不断生成的各种数据的产权归属一直没有得到明晰。这也是支持供应链管理的信息系统从大范围推广企业资源计划（ERP）向积极推进区块链技术应用转变的重要原因。在智能化运载器、智慧信息平台得到逐步推广并最终广泛应用的同时，基于区块链技术的数字化供应链也将普遍使用。实现上述新技术广泛应用的一个重要前提，就是数字资源产权规则的确立。④ 供应链管理与各地社会治理的平衡。这是“端到端”服务中最难把握的一项综合性挑战。世界各国各地区的政治、经济、宗教、习俗等存在巨大差异，不同国家的企业对于供应链的理解可以说是大相径庭，其中的每一项不确定性对于“端到端”服务都是挑战，综合起来，这个挑战是错综复杂且持续进行的。这也是20世纪供应链管理理论无法在企业大范围推广的现实原因。最后赵老师总结道，“端到端”服务产品是一个长期的过程，当前在局部已经有了成功的经验，但是要想更大范围推广，还是需要更详细的设计和谨慎的实施。

04班轮公司“端到端”战略是否会对货代行业带来降维打击？