赵老师结束主题分享后，徐凯博士（上海国际航运研究中心首席信息官，港航大数据实验室主任，航运创新联盟秘书长，上海海事大学高级工程师、硕士生导师）也分享了他的观点。他理解的“端到端”，其实是“Hand to Hand”。在针对“端到端”的具体实践中举例，过去一年，马士基先后收购香港利丰物流（亚洲）、B2C Europe（欧洲）、Visible SCM（美国），其实是为了开拓更多B2C市场。因为托运人在卡车运输、仓储和交付等陆地物流环节的支出是海运费的8-9倍，马士基通过资源控制的方法，不仅可以有效降低成本，更方便服务C端客户，从而拓展端到端供应链服务。马士基“上岸”是为了赚取利润，而历史经验表明，单纯是运力的规模化增加带不来利润，只会造成班轮公司之间的内卷。另外，他希望国内的国际货代企业也能够抓住“端到端”这一剩下为数不多的机会，不能只盯着国内和出口，而应建立跨国供应链思维，把服务延伸到国外，增加利润附加值和客户粘性。

马士基远东区港口操作经理及欧洲线运营经理隋成锐认为，马士基将“端到端”综合服务作为重要战略，很大程度上是从企业持续性发展的角度出发。过往马士基是一个多元化的企业，除了航运物流，还有造船、造箱、石油勘探、油轮、银行、零售超市等业态，主要考虑点之一在于风险对冲。随着企业的不断发展以及行业的变化，尤其是2008年金融危机以后，马士基开始调整发展战略，把非主营业务剥离，集中精力放在全球航运和物流业务上。“端到端”符合马士基的发展战略，也符合公司更深度服务客户的理念。至关重要的是，只有发展“端到端”业务，马士基才能消解班轮行业的强周期影响，更好地生存并持续性发展下去。隋经理随后详细介绍了马士基在不同发展阶段的战略决策，并对目前的客户群体分类及产品做了讲解。虽然受疫情严重影响，班轮公司的船期准班率出现普遍下滑，但马士基始终名列前茅。至于港口拥堵问题，非班轮公司自身所能解决。

当天参加研讨会的线上线下小伙伴也踊跃提问，壹沓科技副总裁陆玥代表他们问了一个问题：船公司纷纷上岸后，货代公司还有生存空间吗？徐凯博士指出，任何一个行业都存在不同的细分市场。班轮公司发展“端到端”业务，不代表每一个细分市场都能做到滴水不漏，也不可能一步到位。所以最终决定货代生存空间的不是船公司，而是货代本身的核心竞争力，尤其是能否提供有附加值的服务、产品和解决方案。未来海运运价肯定会回落，届时班轮公司的日子未必好过；而随着头部货代不断获得资本的加持，市场竞争会日趋激烈，货代行业肯定也会发生整合，总数量会减少。另外，制造行业的资本实力远大于班轮行业，他们对未来国际航运行业版图的潜在影响不可低估。 隋成锐经理补充说，班轮公司不可能一统天下，影响因素包括客户的忠诚度、班轮公司的服务能力、货代的专业性、市场保护、政府干预、反垄断调查等，货代有足够的发展空间。最后，赵一飞老师总结道，达尔文的适者生存的观点在物流与供应链行业同样适用。在这个链条上，每一个生物都有生存的必要，无论是班轮公司还是货代，都有自己的生存空间，而能否抓住机会站稳脚跟才是最重要的。