更大的难点还在于，网络的构建与业务的开拓，在物流行业是一对与生俱来的矛盾。没有网络，业务做不了；如果没有业务，网络闲置会带来巨大的亏损。

　　一切优越的商业模式，真正到了执行阶段，终要落脚于具体的业务。

　　运输是周韶宁最初决定整合的资源。

　　“现在的物流行业信息流通度不大，效率很低。你需要一个整体的资源整合方，来帮助你解决企业每一天运作中会遇到的物流需求。比如产品什么时候送，送到哪些不同的地方，现在要找好几家公司才能完成。最好的办法是，一家公司能把你的这些东西整合起来，为你提供一种整体性方案，做到门到门的整体服务。”

　　那时候，周韶宁经常背一个大包四处找客户，有时候一天可以跟五个客户，从早到晚，每次花两个半小时，把这些同样的东西讲上五遍。

　　刚刚创业的心态就是，每见个客户都特别兴奋。“你现在再让我一天讲五遍，我可能真有点讲不下去了。”他坦白地笑了。

　　传统的物流行业，在运输上就是简单地买辆车，把货运到目的地，这是标准化的物流服务。然而作为第三方物流，有一万个客户，就有一万种物流要求，比如送到门店，送到大卖场，送到经销商，对物流服务的要求都不一样，还有的需要验货、清点及其他一些特殊服务。尽管快递行业早已成一片红海，但这种标准之外个性化的物流服务却依然鲜有。原因就是标准化的网络需要靠很大的业务量来维持经营，把过多的时间花在一个客户身上是得不偿失的。

　　这种非标准化的物流服务，正是周韶宁所全力打造的。

　　2007年10月26日，百世物流终于迎来了第一个客户，LG要将一车货从杭州的工厂运到吴江。

　　尽管这第一单金额只有1200元，然而却是百世商业模式的第一次成功实验。寻找适合的运力资源，委托其进行运送，百世拥有了自己的第一条线路。

　　出于对百世一站式门到门物流模式的好奇，开始有客户把少量的线路拿给百世来尝试一下。而真正体现百世商业模式的物流网络，也正是在这一过程中开始建立：北京有客户需要把货运到在武汉、成都的各大卖场，百世就马上在武汉、成都招人，建设组织，并与当地配送机构建立合作，同时寻找和确定从北京到武汉、成都的承运商，发展成自己的战略合作伙伴。

　　根据业务的发展，寻找各种物流资源，并把它们匹配起来，成立的第一年，百世物流拥有了几十家客户，把自己的网络扩展到全国十几个城市，并建立起与之配套的管理制度。而百世自主研发的综合运营平台GeniMax系统的适时推出，更是使得网络内信息流通的速度大幅提升。2009年底，百世的客户增加到上百家，网络随之拓展到全国三十个省市；2010年拥有了200余家稳定的大客户，网络延伸到全国50多个省市，并实现了向二三级城市的网络延伸。

　　创业公司永远在跟时间赛跑。较之于牺牲效率地盲目追求速度，在速度和效率之间找到平衡点却是周韶宁更看重的。

　　大客户时代

　　离开谷歌后，周韶宁的名字再一次在媒体上出现时，是和郭台铭、马云这样的重量级人物联系在一起。尽管坚持着自己的低调作风，然而媒体曝出阿里巴巴和富士康1500万美元投资百世物流的消息，却让一直潜伏在物流行业的周韶宁再次被拖上水面。

　　周韶宁回忆，这次投资，只是源自一次与郭台铭一起吃饭时，谈到自己要去做物流，做一个中国的UPS。郭台铭马上表态说：“这个好，我要支持你。”恰好马云那天也在，淘宝网本身对物流行业便有大量的需求，便促成了这次合作。

　　富士康与淘宝，一个做生产制造，一个做电子商务，恰好代表了当前中国物流行业的两类不同的大客户。然而这样的合作，却远非周韶宁设想中的百世物流典型的大客户养成模式。

　　真正实现了他客户发展战略的，是那个名叫李宁的品牌。

　　2008年3月，百世物流开始给李宁做运输，从上海仓库发货到江苏，一个月金额不到3万元，百世负责从仓库接货，干线运输和末端交货委托给一家承运商。做了一个月后，承运商突然提出不想做了，原因之一是经常会少货，赔付量高，另外终端本来要开箱点货，有些客户却不配合。

　　发现问题后，百世马上与承运商约定，公司在李宁仓库点货装箱后，贴上密封胶带，如果送到客户那里少了货，胶带又没有损坏，便由百世来赔付。解决了承运商问题后，公司又派员工到当时问题比较多的苏北地区，亲自拜访收货的经营商，讨论问题解决方案。之前，从来没有一个承运商到末端去拜访收货人，这给百世创造了良好的口碑。2008年7月，合作仅三个月，李宁便将广州等地的业务也交给了百世，随着区域的增加，业务量越来越多。

　　2009年9月，张芒粒突然接到在北京开会的周韶宁的电话。电话里他张口就说：“不好了，出大事了！”张芒粒一惊，没想到他接下来说：“李宁要把五万平方米的仓库给我们管，我们敢不敢接啊？”

　　那是带着绝对自信的戏谑。加上这笔业务，李宁每月在百世物流的业务量已经达到400万元。这是百世典型的大客户培育模式。从区域性的小额业务做起，一个区域一个区域扩大，所有的大项目都是由一些小订单串起来。就像周韶宁所说：“不是把客户拉进来就会产生利润，而是真正要靠优质的服务，让业务一点一点增加。”

　　2008年，百世物流开启了自己的大客户时代，然而飞速发展的机遇中，却暗含风险重重，波诡云谲。

　　物的流动本身是各方面商业活动所造成，因此物流的风险不仅来自于企业经营本身，更与大的经济环境息息相关。

　　2008年9月，金融风暴席卷全球。周韶宁竟然感受到了许久未曾有过的紧张。连夜开会，他最终做出的决定是，减慢发展速度，对整个网络做一些收缩，主动淘汰一些质量不好的客户，保证资金回收和项目安全。

　　如果说在UT斯达康时，冒着政策风险做小灵通是一种尖锐的魄力，那么这次的收缩，则是圆润的智慧，收放间的微妙平衡，对他也许更重要。

　　接下来，当百世在2008年底尝试杭州同城快递业务，却因为当时网络规模不足业绩并不如人意时，他在叫停时不会犹豫，“今天做没做好，不一定证明就不能做，也许只是时间还没到。”

　　赢了DHL

　　2009年7月，美国第二大的食品谷物饼干制造商家乐氏在中国进行物流仓储招商，吸引了八家国内知名的物流企业竞标，最后剩下的，是百世物流和它的竞争对手，全球快递、