壹米滴答萌芽于2015年3月，是一家专注于为客户提供高性价比产品服务的综合型物流企业。它以区域联盟起步，把各自独立的省内网络“B网”进一步向外扩张并结合自建，形成全国性快运网络的“A网”，最终形成A、B两网融合的创新商业模式。

　　通过三年多自身发展和成员企业股权重组，壹米滴答已经覆盖全国31个省份(自营省区24个、成员省区7个)，并可通达港台，现有网点12000多家、分拨近200个，已成为中国零担物流行业的领导者。

　　昨天，壹米滴答宣布完成18亿元D轮融资。面对零担行业的“前辈”——成立22年的德邦和成立8年的安能，壹米滴答如何逆袭居上、成为头部?投资人为何青睐并押注3岁多的壹米滴答?要理解这些，必须更新颠覆对行业格局的认知，看清零担行业小巨头的成长路径和未来空间。

　　一、“零担行业集中度极低”，是个错觉

　　2017年快递市场规模5000亿元，在整个公路货运市场中占比约10%，依托快递市场，7家公司上市，拿下3700亿元市值。而除了这5000亿元，还有几万亿元的市场被零担、整车等业态所占据。通常市场认为，零担市场规模在1.2万亿元的水平(小票零担4000亿元，大票零担8000亿元)，整车有3万亿元的规模。

　　如果按照零担1.2万亿元的市场来估算，即使零担行业收入最高的公司，德邦快递130亿元的公路快运收入，市占率都只有1.08%。而根据运联传媒统计的2016年收入排名前十的零担公司看，CR10只有3.75%，很容易产生零担行业集中度极低的 “错觉”(参考快递CR8接近80%)。

　　这种错觉的原因在于零担业务很大一部分是由小规模、甚至偏个体户的企业构成。这种现象在快递行业已不常见，快递业已初步完成了集中度提升的过程，基本上都是较大规模企业的天下。

　　显然，小作坊式的物流企业不可能经营像德邦这样全国性的零担网络，他们的客户更多是合同物流客户，从事固定的A到B点的专线运输为主，通常称之为专线。同时，在各个省份或者几个省形成的经济片区里，都存在一些区域网络公司。

　　整个零担市场可以分为专线、区域性网络以及全国性网络三个层次的细分市场。那么，零担行业的集中度到底应该怎么算?

　　(诸如安能、百世这样加盟型的零担公司，其确认的收入只是终端产值的一部分，我们予以还原到全口径)

　　1.全国性网络

　　我们先看全国性网络，运联传媒披露的一张2017年零担公司货量排名，几乎将全国性网络公司收罗大半。我们从前十五名中，剔除区域型的、偏合同物流型的以及一些小专线联盟型的，筛出十家规模较大全国性网络公司，其收入约在500-600亿元量级。

　　不难看出，全国性网络的第十名，收入量级已经在10亿元左右，事实上如果收入规模再小，也很难称之为“全国性网络”，所以我们倾向认为，前十家共计600亿元左右的产值，应该已经占据全国性网络的大部分市场。综合考虑其他玩家，全国性网络的规模应该在1000亿元以下。

　　2.区域性网络

　　接下来我们看区域性网络。每个省都有3-8家做省内网络的零担企业，他们或从专线转型而来，或从第三方转型而来，或从信息部转型而来。

　　区域网络型零担企业不具备布网全国的能力，因此选择深耕省内网络，网点下沉到县乡等三四级市场，可实现省内无盲点配送，在以省为半径的区域网络布局上，他们占有天时和地利，极有可能成为立足区域的“小霸王”。缺点是难以触及区域之外的货源，如果需要发省外货，通常需要寻找外部的合作方。

　　这个层面的企业变数最大。他们有进攻的需求，但在巨头前布局全国网络难度巨大;防守固然安逸，然而偏居一隅成长受限，还有可能遭到外部环境剧变的冲击。

　　壹米滴答是进攻的代表。2015年，陕西卓昊、山东奔腾、湖北大道、山西三毛、东北金正、四川金桥6家区域网发起成立壹米滴答，壹米滴答以大半张全国网+部分省区直营+干线直营迅速拉起了一张全国网。经过多轮的战略迭代，目前货量已经达到全行业第二名。

　　我们通过一些典型的区域性网络企业，来估算他们所占据的市场，并剔除类似广东、浙江等地的区域性零担公司。原因很简单，长三角、珠三角一带，经济发达，货量多，是全网型企业起网的发起地，竞争激烈，区域网反而很难再有很大的发展空间。反而是像中部、东北、西部地区，更容易有一些体量较大的区域小霸王成长起来。综合来看，我们认为区域网的市场空间在800-2000亿元左右。

　　所以，我们的一个初步判断，1.2万亿元的零担市场的构成是，全国性网络1000亿元，区域性网络800-2000亿元，专线9000亿元以上。也正因此，行业整体表现为大市场小玩家的高度分散状态。

　　如果按照1000亿元的全国性网络市场来看，德邦收入超过100亿元，安能全网收入超过100亿元，其实两家的市占率均超过10%了。所谓的市场集中度低，其实是一个误区。

　　二、从错层竞争到效率之战

　　如果从全国性网络的静态规模来看，市场集中度已经很高了。当然这是一个静态的判断，全国性网络、区域性网络和专线也在发展的过程中，开始相互渗透和彼此融合。我们看两个现象，来进一步说明这个问题：

　　第一，德邦2014-2016年零担的货量同比增速分别为17%和14%，2017年公司未披露，我们推断其增速已在-5%到5%之间。在此期间，恰恰是安能和百世快运货量快速上升的阶段。

　　第二，以百世快运为代表的加盟型网络，货量增速从2017年以来出现了明显的增长瓶颈，与此同时快速成长的恰恰是壹米滴答。

　　如果行业的集中度足够低，低到前十名都只占据不到5%的市场，那么这群领先者大可以先觊觎弱者手中的份额，而不是彼此之间一开场就展开刺刀见红的竞争。

　　所以，我们大胆地提出一个观点，在中国工业升级还没有完成，没有足够多拥有高价值量货物、对物流品质要求更高的客户时，零担行业“向上”的竞争，只能是领先者之间此消彼长的艰苦争夺战，而零担行业“向下”的兼容，在铺设全国性网络的同时，谁能更好地拿下区域性网络的市场，将决定谁是下一阶段领先者的关键。这也正是资本看好壹米滴答模式的原因：未来空间。

　　回顾零担的发展历程，从全国直营—全国加盟—区域拼成全国网，每个模式都跑出了代表性的公司。但这一过程有两个显著的特点：

　　1.没有显著的挖掘出增量需求，拼的仍然是存量市场;

　　2.后者的出现并不是以颠覆前者为前提，不同玩家有很多不直接重合的区域，他们所覆盖的客户、满足的需求是有层次梯度的，所以并非完全的短兵相接。

　　这两者综合在一起，我们概况为错层竞争模型。

　　首先，全国直营网起家时，以前的市场混乱无序，此时如果有人能提供有组织、标准化的服务，是会把那些注重质量的货主筛选出来的。这一过程始于佳木斯货运商帮，但最后被德邦收割。

　　接下来，全国加盟网虽然质量差一点，服务的方差波动大一些，但铺网快，价格低，于是靠着性价比的优势，把注重价格的货主筛选了出来。在这个过程里，向上拿到了一部分嫌德邦价格贵的客户，向下拿到了一部分刚刚需要全国化标准网络服务的客户。这个过程也没有创造新的需求。

　　再往后，区域网本来是和全国网交叉很小的两个市场，区域网覆盖深度好，全国网面对地区小霸王并无竞争力，抢不到他们的货，但区域网广度不行，很难有大发展，也抢不到全国网的货。

　　现在壹米滴答通过区域网联合拼出一张全国网：首先它区域网内的业务不会因为在全国网里效率下降，所以既有客户还是牢靠的;其次它有了承接全国网客户的能力，依然是低价的策略，还是能分走一部分注重性价比的客户的。

　　然而，这两条发展路径，却因为区域网和全国网的协同，都被赋予了新的内涵。

　　从区域网的角度看，当壹米有了全国性的网络、有了更多的货量来分担成本时，面对其他区域网的玩家时会有更高的效率，也就意味着更强的竞争力。同时，壹米也具备了服务原先区域里有全国范围业务的客户。

　　如果说迄今为止零担行业的主流竞争都发生在前面那1000亿元的市场里，壹米不仅在这个1000亿元的市场里站稳了脚跟，更会前所未有的向另外800-2000亿元的市场发起最强力的冲击。用壹米自己的话来说，这叫做A(全国网)增B(区域网)。

　　从全国网的角度看，当全国网能有区域网有效协同，就能带来效率的提升，比如一个全国性的路线，按标准是要经历若干个分拨中心周转，就不可避免的有绕行成本、也不可避免的有卸货装货的额外成本，但因为区域网耕耘深，在规模足够后，可以尽量少周转，提高直达效率。

　　这是对全球物流业巨头FedEx的轴辐射网络(Hub and Spoke)理论的重大延展和突破——不用拘泥于一定要找分拨(Hub)，而是根据货量、效率，灵活的决定最佳的方案，换成壹米的语境，这叫做B(区域网)升A(全国网)。

　　于是，我们有理由期待，这即将是零担行业历史上第一次不以价格为矛、而是以效率为矛的进攻。

　　三、资本押注的零担快运后起之秀，做对了什么?

　　近年物流行业资本化路径机会基本沿着物流行业金字塔从底至顶。2010年-2016年是快递行业资本化的高峰期，2012年-2020年资本化浪潮席卷快运零担行业，2016年-2022年整车行业迎来自己的资本化高光时刻。

　　作为壹米滴答本轮融资的独家财务顾问，我们认为壹米滴答之所以飞速发展主要得益于两个方面。

　　快运零担讲求网络效应，目前的市场阶段，重新起网、孤身扩张全国网门槛过高，依托存量网络整合不仅高效而且可以打破生存空间受挤压这一痛点。壹米滴答创新了A+B网协同发展模式：

　　由区域零担小霸王联盟为基础的区域B网，辅以核心区域(华东、华南、华北)的自建全国网络A网，通过壹米滴答的品牌、服务、管理赋能，逐渐形成一张覆盖范围最广、渠道最下沉的零担网络。

　　壹米滴答从货源抓起，快速起量，货量已成为零担领域第一。同时网点下沉率较高，线路之间逐渐点点直联，提升效率，降低客户成本，增加客户满意度。联盟形式的运作、强大的管理团队助力其快速的崛起：

　　1.顶层架构

　　通过小霸王与壹米滴答在股权上发生强关联，让每个区域小霸王的老板，都是壹米滴答主体公司的股东。大家的利益始终保持一致。同时，通过一半换股加一半现金的方式，最终将区域小霸王全部纳入壹米滴答自营体系。

　　2.管理制度

　　强大的管理团队是壹米滴答保证管理制度顺利推行的基础。壹米滴答拥有行业里最豪华的管理团队，十多人的高管团队基本上都曾是中国物流行业最顶尖的公司非常资深的高管人员，比如，德邦、安能、顺丰等。

　　3.品牌和服务

　　最顶层的设计、成熟管理制度为品牌和服务品质提供了坚实的基础。公司一直强调，用快递的方式做快运，用直营的方式做加盟。随着公司品牌的搭建和服务品质的提升，壹米滴答可以为其加盟伙伴提供强大的品牌背书，提供更便捷的IT系统和管理工具。在金融服务方面也可以给加盟伙伴提供网点贷、车辆贷等融资服务。

　　壹米滴答如一条鲶鱼搅动了整个物流行业。受“壹米滴答现象”启发，物流细分行业版本的“壹米滴答”不断发酵涌现，华兴FA团队也在持续关注。

　　有整合需求的区域性物流企业通常会面临极为复杂的交易，这种情况下寻求外部专业机构的协助往往必不可少：无论是最基础的公司架构的搭建，还是整合方案的设计实施，以及未来资本运作的筹划，都需要在一开始根据专业意见予以充分考虑和安排。

　　相比一般的创业公司，联盟型企业从第一天起就面临股权结构问题。整合交易的各个参与方应当按照何种原则、何种方式来分配新公司的权利和义务，如实际控制人的认定、公司治理的安排，需要结合商业利益和法律的要求，制定明确的约定和计划。此外，公司的业务链条(各个主体之间的商流、资金流和信息流)、架构形式(采用境内还是境外架构)等问题也需要有前瞻性的、清晰的布局。

　　另一个重要的方面是整合方案，包括总体的计划和具体步骤：对内而言，整合方案需要厘清内部利益和未来发展的纲领;对市场而言，不同于一般的私募融资，拟整合的企业除了需要清晰传达自身的业务逻辑和故事，还需要行之有效的整合方案以保证前述内容能够实现。

　　因此，在整体上，需要根据实际情况定制一个能平衡各方利益、高效达成交易目的的方案，而一些技术性问题，如整合节奏(分步整合还是一步到位)、支付条件与方式、避免同业竞争等的解决，都直接考验公司和专业机构的水平。

　　综合来看，对于服务联盟型公司的FA等中介机构而言，其不仅需要“找到投资人”，更需要对于兼并收购、架构重组等复杂交易领域也有丰富的经验和深厚的积累，才能为客户提供高效的交易解决方案和伴随始终的资本运作支持。