图源：京东物流黑板报

　　作为电商的京东，近年在线下的布局越来越重，有消息称，京东MALL明年拓店至40家，无独有偶，拼多多也开始聚焦线下，其实阿里，早在2015年就开始线下布局，2015年出资200多亿私有化了银泰百货，从2017年开始又花了600多亿把高鑫零售（大润发）囊括旗下，然而，情况并不理想，到了2025年陆续将高鑫零售与银泰百货出售，亏损达数百亿元，当然，京东的线下布局与阿里彼时的情况不同，布局方式不是收购，而是自建，但会走出什么样的情形呢？

　　一、京东的线下系列王牌

　　在消费习惯迭代、零售模式冲击及产业升级的背景下，传统百货正面临客群老龄化、运营模式固化、业态单一化等困境。据统计，2022年至今，全国已有超35家百货门店关闭，其中不乏成都伊藤洋华堂、上海太平洋百货徐汇店、上海六百、梅龙镇伊势丹百货等当地知名商业地标。

　　然而，昔日在线上争锋的电商们，正在考虑着布局线下，而最积极者，恐怕还是京东，正在打造一个线下零售帝国。自开年以来，京东持续加码实体零售市场，通过折扣超市与餐饮综合体两大创新业态的突破性进展，展现了对线下消费场景的深度重塑能力。

　　其实，京东的起点是线下，那个27年前的中关村海开市场的“三尺柜台”，因此说，京东有与生俱来的线下基因，当年刘强东以“正品、低价、好服务”的优势，在那个市场环境混乱的年代闯出了一番天地。当然，京东今天的线下布局不能与当时同日而语。

　　1、京东MALL，京东线下第一张王牌

　　京东MALL是京东旗下以“潮购科技”为主题的线下沉浸式综合类消费商业体，自2021年首店落户西安后，近年来在全国迅速落子，当前在全国已经开设了26家门店。

　　6月14日，京东MALL北京双井店正式开门迎客，1小时客流量过万，2小时销售额即破千万，两日内客流突破10万人次。不仅是北京双井店，在全国各地，每个新店都人头攒动。

　　的确，京东京东MALL，绝不是时下商超的复制，而是新的“生物”，在这里，男女老少都有新的收获：年轻人为新家挑选最合适的品质家电，逛到累时走进PAGEONE书店，坐下感受书中的闲暇；孩子们忙着打卡各楼层的体验活动，时不时停下与行走在商场间的机器狗打个招呼；而老年人，又回到了他们更熟悉的品质看得见、打折不复杂的线下。真正实现了构建覆盖全年龄段客群的“第三生活空间”。

　　京东全国各地的MAL已成为京东在当地线下的新潮产品展示中心、用户体验互动中心和城市级服务中心。

　　其实，在京东MALL出现前，京东旗下已经有京东电器超级体验店和京东电器城市旗舰店，前者针对一二线城市，后者则聚焦三四线地级市，主打性价比，相比之下，京东MALL覆盖的品类和客群要更加广泛。

　　其中部分京东电器超级体验店升级为京东 MALL，比如合肥的京东MALL就是由合肥京东电器超级体验店升级而来的。京东MALL实现线上线下全渠道一体化创新，消费者既能享受与京东线上同款同价同服务，还能自由选择购物方式。

　　目前，京东MALL正在香港布局，据说，还要向中东、欧洲等海外地区扩张，相比之下，欧洲消费者平均消费水平高，也更注重整体的服务体验，或许与京东的核心受众更匹配。

　　在国外，京东线下也有动作。今年7月，京东向欧洲消费电子零售龙头企业CECONOMY发出收购要约，对其估值近22亿欧元，目前已获德国监管机构批准。

　　2、硬折扣店，京东线下另一张王牌

　　随着消费趋势变迁，消费者需求的日益细分和多元化，对线上线下零售都提出了新的要求。来自小业态和折扣店等新的模式以及区域性零售商在激烈的竞争格局下赢得消费者。

　　理性消费成为主流趋势，追求“低价不低质”的购物体验成为主流，在这样的背景下，硬折扣超市悄然崛起，用震撼的低价重新定义线下零售，比如，德国平价超市奥乐齐目前在上海的门店数量已超过50家，门店数同比增长了10%。

　　自8月全国首店在涿州开业以来，京东折扣超市已在固安等地开出6家门店，年底前将突破9家，精选5000余款民生商品，涵盖食品、日用品与生鲜全品类，价格普遍低于市场常规售价。

　　将于11月26日开业的宿豫庐山城市之家店，作为京东在宿迁硬折扣店的重点布局，落成后将实现当地“三县两区”全域覆盖；合肥欢乐颂安徽首店、北京门头沟西山荟店也将陆续于12月亮相。

　　京东的硬折扣店，以其独特的“大店型、多SKU”模式，搭配京东京造、七鲜等自有品牌商品，部分产品价格仅为线上电商平台的三分之一，再加上京东到家30分钟达的即时配送服务，形成了“线下低价+线上便捷”的双重优势。

　　京东布局折扣超市并非试水，而是计划重投入。这种模式精准契合了当下消费者的需求，响应了中产消费下移的趋势。因此，不仅是京东，美团、阿里也纷纷加码硬折扣赛道，掀起了一场线下零售的大混战。

　　美团以“快乐猴”为尖刀，正式挥师北上，抢占线下市场，10月中旬，快乐猴北方首店已在河北燕郊开业，以中小型门店快速渗透市场。

　　而阿里则通过品牌升级与模式转型发力硬折扣。10月，盒马NB正式更名为“超盒算NB”，直观传递出“真实惠，够放心”的品牌主张，从自营模式转向加盟扩张，力求通过规模效应提升盈利能力。截至10月底，其全国门店数已超350家，仅10月就开出20多家新店。

　　硬折扣超市天然是即时零售的“前置仓”，两者的深度绑定，正在重塑线下零售的竞争格局。

　　京东向线下进军的欲望是非常强烈的，可以清晰地感受到京东的勃勃雄心，除了京东MALL、京东硬折扣店，加上之前还有动作：3月表示京东七鲜在天津做重点布局，在6月底前新增20个仓店；6月18日，京东旗下首个餐饮实体基础设施七鲜美食MALL首店在哈尔滨开业；京东还在8月，正式完成对香港佳宝食品超级市场的收购，进军香港实体零售领域。

　　有传言，京东要开一万家“七鲜咖啡”门店，有可能，在2017年，刘强东就直言：要在五年内开出百万家京东便利店。还有京东之家，要学小米的专卖模式。

　　3、阿里的线下布局

　　京东在线下已多点开花，而拼多多也将目光瞄向线下，阿里呢？很早以前就布局过线下。十年前，银泰商业、盒马鲜生、高鑫零售，曾经被市场观察家视为阿里布局“新零售”落下的三颗关键的棋子。

　　2016年，阿里花巨资将国内第一个赴港上市的传统百货银泰收入囊中，作为新零售战略的试验田，使命就是为实体商业和数字商业结合探路；同年11月，阿里巴巴宣布入股浙江连锁超市三江购物，拿下其32%股份，成为第二大股东。后来，有花巨资取得了高鑫零售（大润发）所有权。

　　但2021年以来，阿里遭遇了一系列困难，于是决定聚焦主业——电商和云计算，出售非核心资产，旗下的线下商超银泰，大润发成为剥离的主要标的。

　　2024年末，阿里将所持有的银泰100%的股权以74亿元出售给了由雅戈尔集团和银泰管理团队成员组成的购买方；2025年初，阿里巴巴与德弘资本达成交易，以131.38亿港元出售旗下的高鑫零售全部股权。

　　二者的被卖，是阿里优化资源配置而做出的战略决策，但也与银泰，大润发经营不如预期有关。当时，银泰和高鑫零售已经成了阿里的负担——它们很难再贡献亮眼的营收增长，甚至营收在下滑，而且还在亏损。

　　线下商超的出售，对阿里来说，其实是割肉止损。阿里与相伴十年的银泰商业分道扬镳，付出了约93亿元亏损；而阿里在高鑫零售身上也花了7年时间，分两次投资了近500亿港元。将二者出售将导致公司产生近200亿元人民币会计损失。十年的时间，近二百亿的亏损，对于财大气粗的阿里来说，也是一笔不小的代价。

　　据说，阿里2017年私有化银泰之后，便对其投入巨资，进行大规模的数字化改造，而银泰一进入阿里，就背负了新零售的太多使命，比如跟淘天进行线上线下品牌联动、向集团互通用户数据画像等等，但无奈没有形成很好的战略协同效应，尽管银泰商业曾展现出强劲的增长势头，但传统百货业的转型难度超出了预期，阿里想要的“新零售”业态终究没能建成。（关于这方面的内容，可参考本公众号2024年12月27日所发表的原创文章《阿里出售银泰的启示》）

　　至于高鑫零售，最重要的资产以及最被消费者所熟悉的品牌是大润发，阿里在数字化转型上给予了重要的支持，但在近年来线上低价策略的巨大冲击之下，大润发的业绩承压，收入、利润都不理想，资本市场表现同样不佳，巅峰时期其市值近1300亿港元，如今已经萎缩了85%。

　　当年为发展“新零售”而置下的线下产业会成为出售的重点，那意味着马云高调推动的“新零售”战略最终折戟沉沙。

　　谈起阿里线下运营不理想的原因，有人说，尽管阿里控股大型超市、百货这类业态，进行了支付系统改造，但并未深入场景，线上线下业态仍然割裂。

　　但无论如何，阿里后来卖掉银泰，大润发，就证明当年对新零售的认知并非清晰，对线下的布局有点盲目，收购并不理智，也可以说是为线下兼并布局付出的代价，这一点的教训，京东能吸取吗？

　　其实京东的线下商超也不是从砖瓦建起，也有兼并的㾗迹。京东MALL、京东电器城市旗舰店等所有线下体验店，都由京东全资控股的“五星电器”主体运营。

　　而五星电器原是长三角地区的家电连锁龙头，2020年被京东完成股权收购后成为京东全资子公司，逐渐转型为京东线下零售核心载体，当前主要负责以京东MALL、京东电器城市旗舰店为核心的门店发展及运营。

　　如果说收购而来的线下商超，银泰与大润发，在组织架构、商业模式、经营理念与阿里不合拍导致效果不无预期的话，那么，阿里的另一线下王牌盒马却是阿里一手培育的线下生鲜店，阿里新零售的“一号工程”，但是，财务数据一直很难看。

　　阿里孵化了以“生鲜超市 + 餐饮体验 + 线上业务仓储” 为一体的盒马，消费者既可以通过线上下单购买，也可以去线下消费即时购物。但近一年来，盒马系列门店发生重大变化，前段时间，盒马陆续关闭多家X会员店就证明经营不如预期。

　　盒马前期忙着跑马圈地和业态创新，存在亏损，阿里是可以理解的，但是运营了六七年，还在不停试错和迭代，还需要外部输血，就不合理了。

　　新零售代表了阿里在零售业的野心，然而，新零售的发展非但没有完全兑现阿里当初的预期，反而逐渐成为了阿里沉重的经济包袱。“断臂新零售”或许正是阿里在新的战略周期下迈出的关键一步。

　　阿里线上与线下的合作，并没有走出“1+1>2”的效果，电商和商超的逻辑不同，本质还是两种模式，很难进行融合。

图源：淘宝闪购

　　也许零售不分新旧，不分线上线下，能为用户提供价廉物美的商品、能让公司保持盈利，就是好零售，无论是电商也罢，商场也罢。

　　当前，京东布局线下零售的关键落子，都成为了当前线下零售“新顶流”，

　　原因可能是，深度融入城市肌理，成为驱动商业升级、激发经济活力、点亮城市气质的核心力量。比如，京东MALL不仅为五湖四海的用户带去全新的消费体验，也为提振地方经济提供了新思路。

　　二、此一时，彼一时

　　不错，中国电商做到了全球第一，做到了占社会零售总额比重大幅领先全球的水平，然而，随着线上流量红利逐渐消退，获客成本持续攀升，电商平台不得不寻找新的增长引擎。当前的电商市场正处于新的消费周期，同时也正在经历一轮新的技术周期，过去那些赖以成功的方法论可能已经不适用。

　　从国内渠道趋势看，线下渠道在过去多年受到线上渠道的挤压呈现负增长，但今年起非常坚挺地回到1.8%的正增长。同时，传统的线下零售过去几年有所调整，给了平台进入的机会，中国连锁经营协会(CCFA)数据显示，2024年中国超市Top100门店数量减少2750家，同比下降9.8%。

　　当下，消费市场发生了结构性分化，以消费者体验为核心，通过线上线下数据贯通与沉浸式场景融合，重构人货场关系，实现全渠道、全场景、全链路的效率与体验升级，成为必然选择。

　　过去，线上与线下零售仿佛站在对立面：线上平台靠着低价和丰富选择吸引消费者，却要面临快递等待的短板；线下门店能提供即时购物体验，价格却往往偏高。两者各有壁垒，让消费者难以兼顾实惠与便捷，如今，这种对立格局早已被打破，融合成为零售行业的核心趋势。

　　单纯的依赖线上发展已经越来越难，再加上即时零售必然成为未来主流的零售模式之一，大的电商平台在竞争愈发激烈的现状下，向线下进军已经是必然的趋势。

　　而线上平台拥有资金、用户、技术、品牌商家资源、配送能力以及生态体系，布局线下来底气十足，有望推动中国实体零售的价值标准向“高质低价民生化”演进。

　　我们知道，互联网平台主营收入之一是卖流量，但当下的流量价格正在承压，一方面，流量价格普遍偏高，导致大量品类的商家都不怎么赚钱；另一方面，线下的流量价格要比线上便宜。

　　线下折扣业态，像硬折扣社区超市、以及仓储会员店如山姆等模型已经确立，正在做全国扩张，其打的牌与电商一样，也是是“性价比”，对线上电商构成重大冲击。

　　线下并不是毫无机会，不同于传统商场的集体落寞，仍然有相当一部分企业，受到消费者的追捧，比如，让中产家庭追捧的山姆会员店，做的是让消费者“平价”购买到大牌的品质感，它的目标用户群——中产家庭用户中，山姆就是性价比的“代名词”。

　　再比如，河南的胖东来，做出了本土超市的“品牌信用”，屡屡被喊话“快走出河南开分店”还有，线下还有海量的本地中小商家售卖产品极其便宜，并不比电商贵的商品，业绩也不错。

　　因此，不说线上线下，所有商超都知道“客户为先”这一道理，关键是如何让这条核心价值观落地。这就要在运营上作文章，京东MALL就做出了特色，比如合肥蜀山店在高考结束后的周末举办夏日歌友会；西安未央店开展“划得来运动会”；昆明海乐城店举办啤酒龙虾音乐节……

　　当纯线上平台面临控货能力短板、传统商场困于数字化滞后时，京东MALL以“供应链+数字化+沉浸式场景体验”的组合拳，正在定义下一代零售的底层逻辑。

　　京东MALL全国总经理透露，线下看得见、摸得着的模式可以激发用户需求，促使用户后续前往京东线上消费，线下趋势新品又可以持续吸引用户，线上线下联动既可以更好地服务用户，又能降低京东MALL的成本。

　　京东MALL采取数字化全渠道运营的方式，线上线下同源同价。就是阿里已经剥离的线下商超银泰和大润发，从财务上说是亏了，但它们也帮阿里打通了线上线下流量，丰富了平台的品牌供给，还为即时零售等业务沉淀数字资产，至少在其打造的零售生态圈里，线上与线下的业务协同，在当时帮助它抢占了更高的GMV。

　　比如，许多品牌服饰商家们早期之所以入驻天猫，得益于银泰百货进驻带来的背书；再比如线下零售渠道帮阿里补足了服饰和快消类目以外的3C、日用品和生鲜类目，培养用户使用线上支付（支付宝）的习惯。

　　新的零售也许是利用大数据等技术，去给传统零售业态进行改造，有三大要点：数据驱动，线上线下融合，物流整合。各个环节紧密结合，数字化重构“人货场”。

　　这也是双向奔赴：传统实体生意被电商冲击，急切地想拥抱电商重获增长；而电商行业陷入获客成本高，在流量焦虑当中，相信线下有宝藏，传统商超们也觉得互联网有魔力。

　　但电商巨头能够玩转线上线下并不容易，早在2016年，马云预测，未来将没有线上线下之分，但购入的高鑫与银泰，并没有担负起这样的重任，也许，阿里没有认清零售业的根本——是对供需匹配的诉求，无论是新物种盒马，还是传统零售巨头的数字化改造，本质上并没能突破传统零售的商业逻辑。

　　如何将百货商超的模式与当前的即时零售业态更顺滑的结合，成为个平台布局线下的重要关注点。阿里在错判之后，放弃高鑫与银泰，但并没有放弃线上线下融合新模式的探索，不久前，1688在郑州机场开了一家“1688河南选品中心”，就是这一探索的具体表现，核心是便宜。

　　早在2016年初，淘宝就以加盟结合控制供应链的模式，启动了“淘宝到家”服务项目“淘宝便利店”，但后来逐渐消失了，今年的10月31日，阿里花20亿“重启”便利店，淘宝闪购正式发布全新连锁便利品牌“淘宝便利店”，虽然走的是品牌授权形式，但也是布局线下的一种模式。

　　时代不同，趋势也在变化，昨天的电商线下商超没有成功，不代表今天的电商线下商超不能取得成功。

　　推动零售行业回归“以消费者为中心”的本质，不再局限于单一渠道的竞争，而是转向全链路的体验优化成为主流。随着线上线下的边界彻底消融，商家不再割裂运营，围绕消费者需求构建“实体门店+数字服务”的一体化生态也将成型。中国消费市场的新格局将在高效运转的供应链、贴近民生的商品供给中，走向更贴合大众日常需求的新未来。

　　三、京东的优势，不仅仅是供应链

　　零售的本质是让供需更好的对接，换句话说，就是打造低价供应链。山姆打遍中国无敌手，主要依托于特色化供给带来的低价供应链，而京东所有的业务，所有的动做，都是围绕供应链展开的，京东所有的成绩则是供应链赋予的。

　　供应链的优势是成本，如何利用产业带源头厂家的价格优势，从供给端驱动才是根本的出路。大厂们不再单纯追求门店数量的增长，而是更注重供应链的优化，这种转型重振了线下消费市场的活力。

　　比如硬折扣店，其核心竞争力源于极致的运营效率：通过高比例自有品牌、精简SKU、优化供应链等方式压缩成本，实现“天天低价”而非阶段性促销。

　　相比美团的本地生态资源、阿里的加盟扩张模式，京东以“大店模式”强势突围，依托自身供应链优势打造差异化竞争力，指向“极致性价比”的核心。

　　也就是说，京东的布局线下优势有两点：一是自营体系，二是供应链优势。自营体系是京东的强项，自营供应链体系是其抓手，京东硬折扣店不做限时促销，要做长期低价，这就是底气。其折扣超市通过产地包园直采、工厂源头直发与自有品牌开发，最大限度压缩中间环节成本，将实惠直接让利给消费者。

　　刘强东此前在公开场合表示，“我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。”

　　供应链领域的深厚积累，使京东的实体零售战略已超越简单渠道延伸，而是以供应链为轴心，通过折扣超市、美食综合体、社区小店的多业态组合，构建覆盖全场景、全地域的零售生态。

　　零售业的竞争将是供应链的竞争，更是技术与服务的竞争，积淀了近30年的线上经验，曾经从海开市场走出的模范商户——京东，时隔27年，又给出了全新的线下零售标杆样本——京东MALL——“一站式置家”数字化卖场。

　　毫不夸张地说，京东的线下零售从诞生到每次升级迭代，都颠覆并持续刷新着人们对原有线下购物商场的想象：产品陈列出艺术感，前沿科技潮品一应俱全，老中青三代都能在此自得其乐。

　　做商业的都知道差异化竞争，但怎么做到差异化却不是一件容易的事情，京东抓住目前线下商场产品同质化的情况下，以靠门店服务的差异化显著提升商业转化率。

　　京东的线下商超，和传统的线下零售相比，为消费者提供了一个全新的沉浸式场景，从整体设计、品类规划体验、货品交付形式都非常不一样，为用户构建起一个覆盖“家场景”的线下消费生态。

　　京东MALL聚焦用户需求和痛点挖掘，不断调整陈列和产品，比如京东和美的专为北京小户型家庭设计了一款45cm超薄冰箱；观察到银发群体的生活需求，京东联合品牌开发了一系列适老产品，像为床品配置智能感应夜灯等。

　　商场服务的最高体验标准是顾客卖到承心如意的商品，为此，在京东MALL里不仅有导购，更有高一级的体验师与提案师，每个MALL配有10至20人规模的体验师和提案师团队。比如，遇到消费者要买床垫、冰箱等，提案师需要了解其户型图，给消费者介绍什么是最适合的以及对应的权益保障。体验师和提案师的存在消除用户在购物和选择过程中的痛点。

　　更为重要的是京东MALL是一店一策，根据城市定位与周边消费群体的情况而创建，也就是京东MALL全国总经理表示，全国每一家京东MALL都会努力致敬当地的文化特色，并对用户数据进行深度调研，让购物中心变得更懂人、有温度。

　　比如北京双井店，周边消费群体比较年轻化，居民密度非常大，对餐饮、儿童乐园都有需求，因此，此店从一个刚需性的消费场所变成吃喝玩乐+可观赏性+目的性的场所，让更多消费者留下来，逛起来。

　　带着沉淀了近30年的电商经验再次加码线下时，始终关注前沿科技的京东仍然与时俱进，将技术融进了它的线下创新零售业态之中，以“人货场”的不断变化而探索着更新更先进的模式。

　　作为中国传统电商两家民营企业掌门人，马云、刘强东对中国消费市场的潜力充满信心，回归以来，在不遗余力的重塑企业，也许他们走的路不同，然而，实质上可能是殊途同归。

　　结语：京东能否在国内外打通线上线下体验与服务的壁垒、适配不同地区的消费需求，仍需时间和市场的考验。但京东线下实体零售的故事已经开始，在创新融合中前行，可能重塑线下零售新格局。