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2021年4月19日，华为的北京展厅迎来了一批特殊客人。
这是一群中年人，大部分穿着藏蓝色夹克。参观时，一多半人把手放在身前，右手握住左手腕。一眼望去，以为来到了《人民的名义》拍摄现场。
虽然看上去“厅里厅气”，但客人们的状态却很谦卑。
在展板前，一位头发花白的同志，似乎对华为的数字化供应链很感兴趣，仔细听完介绍后，又拉住讲解的小伙子，足足请教了十分钟。
正统的打扮举止，“小学生式”的求教，在反差背后，客人们还有一个共同身份：21家央企、9家地方国企的一把手和高管。
几十位国企老总的华为之旅，幕后有个总推手：国务院国资委。
在老总们“去华为，当学员”的一个月前，《学习时报》刊登了一篇文章，操刀撰文的作者名叫郝鹏，他还有个身份：国资委主任。
文章里提到的要点不少，最显眼的一句是：
“做强做优做大国有资本和国有企业的标志性成果，就是建成一批世界一流企业。”
要建成“世界一流企业”，找到标杆，学习标杆的案例和经验，显然是第一步。
向标杆学习，国有企业其实早有传统。
早在1972年，十二位客人就曾造访日本。他们都是中国汽车工业的重量级人物，有一汽、南汽、北汽、重汽的厂长，也有中汽贸易总公司、技术进出口总公司的经理，批示的是周总理，带队领导则是一机部汽车工业管理局局长。
考察团的造访对象，正是当时汽车行业的标杆：丰田。
▲来源：丰田中国
时过境迁，新一代央企远迈当年的老汽车厂，华为也跨越了丰田，成为世界一流科技企业的典范。对标这根中国最拿得出手的企业标杆，正是“央企组团学华为”的由来。
不过，无论是《学习时报》的文章，还是华为展厅里不肯罢休的好奇老总，都只是这届国企的学习缩影。
2020年8月20日，一位中国宝武钢铁集团的中层干部，在微信朋友圈里发了一张写着“马太效应”的图片。
在重组了太钢集团后，中国宝武的钢铁产能超过了一亿吨，跻身全球最大钢铁生产商。“亿吨宝武，强者愈强”的局面，既是钢铁行业供给侧改革的需要，也是公司为自己谋划的蓝图。
但在一次会议上，中国宝武的董事长陈德荣却自问了一个问题：“我们追求亿吨宝武有什么价值？”
沉浸在“马太效应”里的高管们，给出了一串雄心勃勃的答案：比如更专业的分工、更高的效率，比如在和上游铁矿石厂商博弈时，更强的话语权。
陈德荣摆出了一个事实：靠兼并重组带来的营收，中国宝武在世界500强榜单上排名第111位，比2016年提高了164位。但如果以利润重新排序，中国宝武，只排在212位。
差距背后，是许多待解决的管理难题。这让宝武的高管们从梦想回到了现实，也带来了一项“全面对标找差，创建世界一流”的学习行动。
在宝武学习的名单中，不仅有韩国浦项、日本制铁这些国外巨头，也有沙钢集团、方大特钢、华菱钢铁、三钢集团这样的本土专家，甚至还包括万华化学这样的业外标杆。所有的学习只有一个指向：解决现实问题，变“老大”为“强大”。
2019年，中国华能拿到了一张课程表。
它的经营管理课，参考教材是美国通用电气；它的科研课程，对标了贝尔实验室；它的组织体系，瞄准了华为；供应链管理的标杆是沃尔玛；而它数字化的老师，则选择了董事长舒印彪的老单位：国家电网。
19家新对标企业，把复兴门内大街6号的华能大厦变成了一所大学校。而9公里之外的中国中车，它的管理者们，则需要在2020年面对一份“自我检讨书”。
在这份《中车与世界一流企业对标研究综合报告》里，中车所有的短板和弱项，都变成了白纸黑字——差距之处，也正是此后的工作重点的指引。
这些发生在宝武、华能、中车身上的变化，都起始于2020年。
这一年，是中国国企改革三年行动的起始年。在这个大背景下，学习，被定义成国有企业提升竞争力的关键。
于是，在国资委下发《关于开展对标世界一流管理提升行动通知》的两个月后，97家中央企业中，有73家开始了动员部署，34个省与自治区国资委，整齐划一地出台了文件。
学习与对标这两个词，带来一套全新的视角，也是整场改革的支持和引领。
到了齐齐哈尔的中国一重，市场化改革的含义，一下子具体了起来。
在富拉尔基的厂区里，曾经流传着两句顺口溜，一句叫作“生是一重人，死是一重鬼”，另一句叫作“溜溜达达，两千七八”。
这两句顺口溜都不难懂，但背后的含义却很辛酸。一层是“捧上就不会砸”的国企铁饭碗，另一层是“干好干坏一个样”的大锅饭。前者让企业丧失了活力，后者剥夺了职工对生活可能性的更多想象。
想要改变这种状况，要么靠自上而下的改革意识，要么靠自发的痛定思痛。从2020年开始，它还增添了“三年行动”的强劲推力。
在2020年9月，一重把自己的总部管理部门从13个压到了10个，编制从110人压到了86人。那些管理者则被顶在了墙角——在三年任期里，完不成60%目标收入、70%目标利润的管理者，将会获得一个下课的体面说法：“退长还员”。
