不是供应商不好管，而是需求不好管

　　我们经常说，不是供应商不好管，问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。

　　由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有独立的需求计划管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。

　　供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够独立决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。

　　为了解决需求管理的问题，供应链管理部门应该主动寻求与上下游的沟通，并且竭尽全力推动公司建立系统性的沟通平台和决策机制。在没有需求管理部门的前提下，供应链要毫不客气的承担起需求管理的推动者，确保上下游、供应链沟通顺畅、信息协调，即保证完成公司管理目标，同时保障供应商产能计划协调。可以说，对需求管理的投入是真正的“事半功倍”，尤其是对于从业的管理人员，应该将需求管理提升到“战略”高度来对待。

　　“三角瓶盖”不是客户需求

　　提到标准化，有可能招到设计部门的鄙视，但是硬着头皮还是要说的。可能大家都听到过三角形瓶盖的故事，这个故事揭示了供应链管理中的典型问题。

　　已经有专家总结过，“前端太杂”一直以来都是供应链管理的重点和难点。服装本来就是标准化程度极低的行业，加上这几年大家对快时尚和快反概念的极致推崇，我们的产品开发基本上以款式开发(或者买办)为主，造成哪怕是同样一块面料也会有两个料号(因为它们来自两件不同的原版);或者明明可以整合的几个面辅料，相关人员也会以手感不同、光泽不同、悬垂感不同等专业术语，迫使整合者因为不敢承担“销售不好”的结果而放弃，而这种放弃往往造成分散采购和加工，从而导致计划失效、成本上涨、品质下降。

　　我们讨论问题从来都不能走极端，因为企业经营很大程度上就是资源整合与平衡。所以说这里提出的标准化，不是一味地做基本面料和基本款，而是强调产品开发模式的转变和产品迭代的有效运行。国内服装品牌大多数以款式开发为主，最明显的就是早年的买办和近几年的ODM崛起和买手制，而成熟的服装品牌，其开发模式基本上属于要素开发。由于二者出发点不一样，导致前者在元素整合上困难重重，容易出现“三角形瓶盖”，而以要素开发为出发点，很容易形成产品迭代(趋势性产品-成熟性产品-爆品)，在产品迭代的过程中，自然形成要素的整合，二者是相辅相成的。

　　所以从这个意义上讲，标准化并不会带来产品的单一，当然要素整合者也不必要为“销售不好”而背锅。所以观察了很多服装品牌，凡是没有明确的产品迭代和要素整合机制的，供应链管理的水平基本上都一般，基本属于“打一枪换一个地方”，而且“子弹”的成本和杀伤力都不太强。

　　大部分企业的计划都是“凤尾”，而不是“鸡头”

　　“中间太乱”是供应链管理的三大病症之一(其他两大为前段太杂和后端太重)。这里讲的乱，就是指计划管理。服装供应链管理中的计划，基本上包括需求计划、生产计划及物料采购计划。曾经有人问我，计划工作如何才能做好，我给他的回答是“宁做鸡头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求管理，所谓“尾”大概就是我们日常所做的催货和统计吧。

　　摊到桌面上讲，计划的重要性不言而喻，计划是采购、生产等一切执行活动的源头，是需求和供应之间的桥梁。但在现实中，我们看到的情况基本上只有两种：一种是把计划当文员使用，组织会议、传达指令、统计数据等;另一种是把计划当“背锅侠”使用，货期不达标，品质不达标，库存太多，加翻单来不及都是计划制定不合理导致的，但是当这些指标都完成的时候，又都变成了采购和生产执行的功劳，这就是典型的重执行而轻计划的表现。

　　要改善计划管理的局面，需要从以下几个方面入手：

　　一方面就是计划的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把计划员逼成统计员或文员;

　　另一方面，要提升计划人员的综合素质和专业能力，但不幸的是看了很多服装品牌公司计划部基本上由两种人员组成，一种是刚入职实习的大学生，一种是其他部门调整过来的“优秀人才”，这注定了计划部的使命只能是统计和服务，很难完成有高附加值的源头工作。

　　第三个方面就是要建立计划联动机制，我们看到几乎每个部门都有计划员，但是每个部门的计划员都是独立管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。

　　装上ERP不等于实现了信息化管理

　　信息化无疑是供应链现代化管理的基础，也是供应链管理由体系化向协同化发展的必由之路。

　　近些年，但凡一个服饰品牌或者大型加工制造企业，都在不遗余力地引进咨询公司，公司办公电脑陆续装上了PLM、SAP、oracle等系统管理软件，甚至有人说ERP管理已经成为企业冲击IPO的必须装备。不但如此，伴随着我国服装品牌的迅速发展，出现了很多专门配套的咨询管理公司，他们开发的ERP系统，从企划、产品开发、打样进度、BOM、MRP、采购计划、核价、大货进度、质量管理等面面俱到，应该讲更具本地特色，更加符合国内管理思路和流程。所以从硬件上来说，我国服装产业在信息化建设上的投入和水平一点也不低，还有可能领先于平均水平。

　　但是欣慰的同时，不知道大家有没有特别关注过真正使用ERP办公人员的真实感受，行业内有个经典说法：没装ERP之前我们的敌人是品质、货期和成本，装上ERP之后我们的敌人变成了品质、货期、成本和ERP。为什么会出现这种情况，其中一个主要原因是我们的业务模式还不成熟，渠道模型缺失，消费者画像和产品定位模糊，产品开发模式不统一，采购和生产管理没有形成系统，造就我们在推行ERP管理前面的变革管理和流程再造没有做好。