外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款(这些基本款的单款量其实也不小)。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。

　　总结一下这两个品牌的操作经验，发现以下几个方面的共性：首先面辅料先行(备坯)是其实现快速加翻单的前提，另外，强大的计划能力既保证零售需求也保证供应链均衡，第三，品牌核心能力(优衣库的面料研发及ZARA的要素开发)是实现快反加翻单的突破口，同时也是供应链高效运行的保障。

　　反观我们的实际操作，往往认为供应商能力不够，试图寻找品质更好，价格更低，速度更快的供应商。结果就是劣币驱逐良币，供应商资质越来越差，即使速度变快了，品质却下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。

　　这种现象其实特别好理解，因为一个事实是优衣库和ZARA供应商的设备不会比我们供应商转的更快，另一个事实是哪怕优衣库和ZARA的供应商来为我们服务，我们也实现不了有效加翻单，最终还是回归到要么时间来不及，要么供应商因订单断断续续而离我们而去，要么就是品质下降成本上升。

　　所以说能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。

　　4、优胜劣汰是管理供应商的最好手段：

　　优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但绝对不应该是目的。究其原因，大概有以下几个方面：

　　首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性;

　　另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者售罄率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为最终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观;

　　最后，甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，最终造成供应商绩效不好。

　　以上这三种情况普遍存在，会导致我们的评判不够准确和客观，如果以此来进行优胜劣汰，往往造成劣币驱逐良币，因为劣质供应商往往更加懂得“打点”。供应链管理最终目的应该是向协同和资源整合发展，所以服装品牌应该将主要精力放在服务和赋能上，优衣库有很多老工匠手把手教供应商操作，帮供应商调试染色配方和缝制工艺;我亲眼看到过国内安踏有专门人员帮助供应商推行单件流生产，ZARA提供强大的素材给供应商实现其产品开发。这些案例充分体现了优秀品牌对供应链的服务和赋能，当然供应商也回报品牌持续发展所需。

　　5、中国纺织服装产能过剩，只要有钱就能找到好的供应商资源：

　　中国服装行业产能过剩，产品严重同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是万能的，最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。

　　诚然，在同等资质和供应商体系管理水平的前提下，“价高者得”应该是成立的，但是供应商的痛点绝不仅仅在价格上，比价格更加重要的是计划和订单。由于纺织服装是劳动密集型产业，加上近几年产业工人流失严重，所以对供应商来说，人员稳定比什么都重要。要想人员稳定，就要有稳定的生产计划，吃了上顿没下顿，工人是要立即走人的。另外，面料及服装厂都喜欢大订单，并不是他们希望短时间内集中完成，而是希望一两组人持续生产，因为这样效率最高，品质最稳定，也是供应商最赚钱的部分。

　　还有一个事实是，虽然国内纺织、服装总体产能过剩，但随着这几年国家环保政策日趋收紧，纺织原材料价格大幅波动，产业工人转移和流失，造成纺织服装成本持续走高，中小企业落后产能加快淘汰，长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。

　　其次，虽然国内总体产能依然较大，但是相对能力强、资质好、管理规范的产能占比不超过50%，尤其是头部资源绝对不超过30%，剩下的还是以资质较差，以单一加工为主的小企业甚至作坊为主。

　　所以说，好供应商永远不缺订单，尤其是近几年头部供应商资源的争夺日趋激烈，国内外各大品牌为了锁定优质产能可以说各显神通。有的淡季下单，有的直接承包生产线，有的投资入股，有的则直接帮助供应商转型升级。所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的，服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。同时，作为面辅料及成衣供应商，也需要主动转型升级，加大研发和技术改造投入，健全内部计划、采购、生产管理架构，提升专业能力及二级供应商管理能力，将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸，提升综合竞争力，提高产业附加值。

　　洋洋洒洒写了一大堆，最后还是要总结一下：

　　第一：我国服装供应链的发展，迄今为止，大概处于系统管理到协同管理的过渡阶段，距资源整合管理还有相当长一段路要走;

　　第二：解决目前服装供应链管理的突破口在于重视度、需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行;

　　第三：如果优质供应商作为战略资源，显然目前国内品牌对其重视度和投入还不够，相反一些制造型企业在技术研究、智能制造等领域却主动转型升级，未来品牌公司一定要主动担当，起到推动作用;

　　第四：国内缺乏系统学过、系统做过、系统研究总结过的服装供应链专家，这也说明从业人员自我提升的空间很大;

　　第五：短时间内，国家环保持续收紧，产业人工成本持续上涨等因素进一步推动供应链市场结构分化，面辅料、成衣加工优质资源争夺依然激烈;

　　第六：国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。