我们所请的咨询公司，一般会做以下几个事情：行业分析、企业现状诊断、变革管理和流程再造、系统上线、测试及培训。这几个事情里面，最值钱的就是现状诊断及变革管理和流程再造。但现实中，我们最忽视的也就是这两块内容，因为我们自己没想清楚，又不想听取咨询公司的建议，最后变成各个部门不停提需求，恨不得把ERP变成机器人，咨询师和IT工程师不停改系统，分析汇总表做个成百上千，最后还不是领导想要的。

　　实际运行后，我们的ERP只能当作“账本”来使用，基本上就是把原来不管合理不合理的流程复制一份到ERP里面，所以经常看到员工线下做一套，线上做一套，这就不难理解他们为什么把ERP也当成“敌人”啦。

　　以上这种现象在我们服装行业尤其是品牌公司都非常普遍，显然这解决不了信息化管理的瓶颈。真正的信息化管理，必须要做到流程顺畅、职责清晰、权限透明、标准统一、数据决策、体系联动，真正让系统管理业务，而不是简单的管理数据，最终形成供应链协同。检验数据化建设及供应链协同是否成功的一个重要标准就是看供应商是否可以提前参与、自主决策。

　　制度管理“小采购”，机制推动“大采购”

　　所谓小采购，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。

　　实际业务中，我们往往看到各品牌公司整天考核采购人员货期达成率、品质合格率及成本达成率等指标，同时对供应商进行各种罚款和处罚，甚至联合几个部门对供应商“配合度”进行打分，但往往忘记了自己把一件衬衫交给一个呢大衣的供应商开发和生产的错误。这些千奇百怪的制度下，逐渐催生了品牌和供应商之间的博弈，出现了“羊毛出在猪身上，狗来买单”的事实。

　　只所以出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商;我们工作都是供应导向，而不管理需求;我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是典型的“小采购”行为。

　　相反，大采购主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制啦。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。

　　服装供应链管理的几个误区

　　1、供应商越多、越配合越好：

　　目前国内服装供应链资源，基本可以分为几个层次：第一梯队资源基本被国外品牌(比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等)所占有，第二梯队资源归国内百亿品牌(安踏、森马、海澜之家、以纯等)所占据，其余是第三梯队。

　　可以看出，虽然头部供应链资源的数量和产量有限，但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是，这类供应商往往因为自身规模大，专业能力强，内管理规范，所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无计划甚至是“无理”的要求敢于说“NO”，离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好，越配合越好”显然是个误区，是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口，甚至也会成为采购腐化的寻租空间。

　　2、三权分立是预防采购腐化的良策：

　　之前有一个非供应链从业人员和我讲采购腐化是服装行业的普遍现象，我当时震惊了。一方面因为我不敢苟同这个观点，另一方面也说明我们这个行业可能确实不太干净，最起码口碑可能不太好。也许就是有这样的误解，造成很多老板不太信任公司的供应链管理或者采购管理人员，有些甚至直接请自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子来负责。对于那些没有亲戚朋友可用的老板，最后一招大概就是“三权分立”了。

　　所谓“三权”，大概包括采购、生产管理及供应商管理，很显然，这种权宜之计有违供应链管理集成、高效、协同的初衷，带来的更多是职责不清、部门割据、推诿扯皮。如果这样的管理真能够预防腐化，那倒也不失为一种管控手段，但事实上这样的做法根本于事无补。

　　俗话说“人之初，性本善”，现实中，我们极少听说过采购人员主动索贿的，最差的也就是“半推半就”，所以从这个意义上来说，腐化的源头还在供应商。前面也讲过，我们喜欢找一些“听话”的供应商，这种供应商要么资质不够，要么能力不行，接单的时候豪气冲天，交付的时候无计可施，剩下的也就只能孤注一掷，希望多多“进贡”，“菩萨”保佑，大事化小，小事化了。

　　我曾经看过一个优秀供应商财务报表，客户在他那里喝的一瓶矿泉水都要计入费用，所以没有哪个好供应商喜欢请客吃饭，溜须拍马的，他们之所以这么做一般都是无奈之举。品牌公司部门林立，流程冗长，职责不清，标准不一，这样的供应链体系，供应商要想解决问题，必须要找到一个“自己人”，通过“走后门”的特殊方式解决业务中的正常问题。以上的一大堆分析，都说明靠“三权分立”预防腐化终究是竹篮打水，最根本、最长效的机制是建立系统性的供应链管理体系，引入行业优质的供应商资源。

　　3、快反做不好是供应商能力不行：

　　快时尚、快反、加翻单这几个概念，我至今也没太搞清楚准确含义，大概快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”吧。

　　俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场(武汉、杭州、广州)的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。

　　服装品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。

　　我们也经过大量的调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。