中国服装供应链的发展基本都是“倒逼”出来的

　　供应链的概念应该起源于20世纪80年代的美国，曾经风靡一时，与财务、营销等管理体系并驾齐驱，但当时在国内供应链的概念还是一片空白。

　　我国服装产业大致经历了批发、零售及自主品牌几个阶段。20世纪90年代后期，随着国内消费对服装品牌的认可和追求，催生出一大批服装品牌，而且这些品牌绝大部分采取轻资产模式——即生产外包，加盟零售的方式运营。应该说，这类服装品牌的运营模式，直接推动了我国20年来服装供应链管理的研究和逐步成熟。

　　起初，服装供应链管理基本上还停留在简单的供应商寻源和OEM加工层面，甚至有些企业只是停留在老板开会时的“时髦”说辞。2008的金融危机给大部分尤其是以出口加工为主的服装企业留下了深刻的印象。需求减少，汇率波动，毛利下滑，这一切都促使从业者向供应链要效益的理性思考，也就是那个时候，国内很多服装品牌首先成立了独立的供应链管理部门。

　　2010前后，电商迅速发展，各服装品牌线下零售第一次感受到了冲击，同时国外品牌大局进入中国也带来了前所未有的竞争压力，靠“跑马圈地”拓展版图增加收入和利润的时代一去不复返，“渠道红利”第一次出现枯竭。

　　当2012-2013年媒体纷纷报到各大服装品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿的时候，为解库存之局，快反、加翻单等概念层出不穷，甚至出现了很多专门研究供应链的咨询类企业。各家老板也不厌其烦地向外界传递他们在供应链转型上的创新之举。混沌之后，开始研究优衣库、ZARA、迪卡侬的国外品牌的做法，供应链管理算是真正被推向了行业的风口浪尖。

　　中国服装供应链发展至今还没有成熟的理论体系支撑

　　翻了很多资料，发现针对服装供应链管理的系统性解释确实没有，这也许和国内缺少这个领域的供应链的专家有关，幸好“条条大路通罗马”，我们还可以借助其他行业的概念进行自我定义。

　　从横向来看，服装供应链应该是零售商—品牌商—供应商之间所有产品流、信息流和资金流的集合管理。从职能上来说，服装供应链基本上包括面辅料采购、成衣生产以及配发等职能。不管如何解释，供应链管理的职责就是支持产品研发和产品运营，其管理目标一定是成本、货期、品质和库存。

　　这里还需要强调另外一个重要职责，就是供应链计划，应该说计划是源头，而采购、生产和配发是执行。实际业务中很多品质、货期和库存管理不达标，表面上是执行问题，实际上大部分是计划问题，这也体现出我们的日常管理存在漏洞，往往是强于执行而弱于计划。从以上定义过程很容易发现，供应链管理应该要提高到公司的战略层面思考，是公司内部管理的延伸，优质的供应商资源是公司的战略资源，是轻资产运作关键。总结一下，我国服装供应链的发展基本上经历过四个阶段：

　　1、概念和口号阶段：

　　这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，我们和供应商之间处于博弈关系;

　　2、系统管理阶段：

　　这一阶段各大服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向“透明、公平、公正”努力;

　　3、协同管理阶段：

　　这个时候很多企业购买了ERP系统，大部分业务数据可以在系统中管理，做的好的企业可以完成部分数据决策，甚至核心供应商能根据ERP数据自我决策;

　　4、资源整合阶段：

　　这个时候品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环境是生态系统，表现在实际业务上就是供应商深入到前端研发并关心产品销售表现，品牌关心供应商的营运效益及管理提升。

　　服装供应链管理的突破口

　　每个企业或者每个服装供应链管理的从业者，都希望采购成本越来越低，生产速度越来越快，品质越来越好。于是我们有一大推质检人员，一大堆计划人员，睁大眼睛盯着每一张订单。但结果事与愿违，不但我们的目标没有实现，反而流程越来越长，扯皮越来越多。

　　出现这种情况一点也不奇怪，因为上面的所有做法，是典型的“小采购”行为，纵观行业发展也没有哪个公司的供应链管理是靠这些方法转型成功的。我们试图回忆和梳理供应链管理的真正突破口，发现基本上都和采购、生产及配送执行无关：

　　“老板”的重视是供应链管理突破最大的红利

　　一说起对供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。

　　其一，服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业最高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。

　　另一方面，相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知最高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。

　　最后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，这也是我国很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破最后一站的原因。

　　简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力，假如轮岗的话是不是其他岗位愿意调整到供应链管理的岗位，还是沦为公司员工被劝退的最后一个港湾。

　　其次看供应链在公司话语权，看能不能平等地参与到企划、产品开发甚至上市配发的沟通，沟通的结果是以链条利益最大化收场，还是以供应链保留意见为结果。

　　其三，就是看最高决策者是不是了解供应链，一年主动拜访供应商几次，对供应商提出的问题是否能和代理商提出的问题同等思考、解决。

　　供应链管理是链条上的产品、信息、资金流管理，所以没有公司高度重视并投入资源，靠所谓的供应链部门到处“喊冤”是无论如何也不能成功的。当然，我国目前还缺少系统学过、系统做过的服装供应链专家，所以作为从业人员或者供应链管理部门的负责人，自身的专业度、执行力、领导力提升也是刻不容缓。